自2011年第一张支付业务许可证颁发以来，九年间，第三方支付行业年交易处理规模已突破百万亿大关，200余家第三方支付机构，借助改革开放的巨大助力，在各个领域展开探索，虽多数失败，但当下双巨头的格局，仍是行业的胜利。巨头如同北大、清华的学生，自不用言说。但其他学生怎么样？9年过去了，“今天的你们还好吗？”。前不久，某知名家电集团出售了旗下的第三方支付机构，听说出售的价格还蛮不错的，算起来，应该是一次成功的交易，但实际上，却是一场失败的生意。毕竟，当年的战略谋划，随着这次出售结束了。

一、线下已败了一桌麻将

支付是交易流程中的枢纽，借助支付控制交易，进而实现闭环，这条路被猫家探索出来后，无数商业精英为之兴奋，试图重演这个神话般的故事。也正因为此，很多实体产业集团，或零售、或供应链、或地产、或钢铁，诸如各类，纷纷申请支付业务许可证，或者未来得及申请支付业务许可证的，则凭借自身雄厚的财力，收购第三方支付机构，以此为金融帝国构建的基石之一。一时间，眼见他们起高楼，至今虽然楼未塌，但是住客已经悄悄的撤了。

1、零售与供应链金融的幻想已灭

2014年底，用了40多个小目标的估值，某商业地产集团，老板本人是国内瞩目的商业领袖之一，轻松囊括TOP10以内的某第三方支付机构于掌中，其庞大的商业地产资源，是和人们息息相关的零售场景，人们于其中吃、喝、玩、乐、住、购，本就是极好的生意，获得第三方支付机构后，借助这个场景，可以打造出一个挑战巨头的新宝宝。这个即便是在外行的眼里，都是极符合逻辑，且成功几率极高，在内行眼里，则满是羡慕嫉妒恨的垂涎，毕竟场景如爹，支付如子，子凭父贵啊。2019年，支付行业的新宝宝，没有如内行与外行的判断诞生，经过了一轮资产大规模出清，这家商业地产集团调整了战略方向，零售支付的新王者，至少不会在这里登基了。业内，仍有这家被收购的第三方支付机构的名声存在，凭借被收购前的创新产品和精神，这位翩翩少年虽貌似垂暮，但毕竟多年的积累尚余。集团战略有变，非核心企业就是资产而已，一般的结局就是出售，市场上传来的风声也是如此，无奈，买时风头无二价很高，卖时行情有变价不好，一来二去也没啥好的交易机会和对手。本来第三方支付行业就如江湖，自然小道消息满天飞，但那些个谁谁谁要卖掉的消息，往往不是空穴来风，毕竟，大家从没听说过两巨头要卖的小道消息吧。

不知道是凑巧，还是行市所致。2014年年初，某知名家电集团也收购了一家第三方支付机构，被收购的第三方支付机构，在业内名气和市场规模都乏善可陈，但支付业务许可证的份量，如同普通人身上的奢侈品穿戴，可以令蓬荜，生辉。这间家电起家的集团，拥有着国民品牌，素以管理见长。其2018年营业额高达2600多亿元，拥有千余家线下门店，和近万家供应商，这个近乎完美的供应链金融场景，是支付切入的极佳场景。收购第三方支付机构后，该集团开始部署支付服务于业务流程之中，但不知因何原因，2014年至今，支付和其供应链融合的情况并不佳，为了生存与发展，该第三方支付机构不得不在集团供应链场景之外，获取需要支付结算的商户。虽然如此，该第三方支付机构在市场占有率和产品研发方面，并未取得较好的成绩。2019年，这家集团正式出售该第三方支付机构，试图实现产业与支付融合的尝试，从结果来看，是失败了。

2、房地产与钢铁之王的佩剑已锈

有这么一家房地产为主业的集团，名列全球500强，旗下拥有一支获得亚冠的足球队，庞大的产业基础，和集团拥有的多张金融牌照，都是试图建立起一个金融服务帝国。2016年，该集团斥资5.7亿，收购了一家第三方支付机构。支付牌照作为互联网金融的准入口，收购具备互联网支付资质的第三方支付机构的意图不言而喻，对这家集团布局全金融牌照战略有重大意义。虽然被收购的第三方支付机构籍籍无名，但如同民家少女，嫁入豪门大家一般，顿时有了麻雀变凤凰的可能性，仅仅是服务好集团内部的场景，这家第三方支付机构的年交易处理规模，也应轻松越过万亿大关，跃居第三方支付行业前20名，应该不是啥难事。但自2016年收购以来，该第三方支付机构仍未有引入瞩目的市场动作，也未见其集团将其产业与支付进行融合。

不同于以上产业集团，某民营钢铁集团旗下第三方支付机构，于2013年6月申请获取了支付业务许可证。该集团2018年度位列全国企业500强第255位，中国民营企业500强第87位，钢铁产业上下游交易规模巨大，借助手中的第三方支付机构，将生态内的支付结算服务给做实，无疑是一盘好生意，尤其符合B2B场景的支付故事，会令第三支付机构在估值上溢价，同时令母公司受益。也正因为如此，这家第三方支付机构，自称专注于电子商务B2B领域，主要为大宗商品交易提供“高效、便捷、安全”支付手段和相关服务。看起来里里外外都赚的好生意，并没有让这家第三方支付机构逃脱残酷的行业竞争，还是一头扎入P2P支付服务领域，分食P2P行业发展红利带来的收入。随着P2P行业泡沫破灭，该第三方支付机构也不得面临转型与调整，是继续电子商务B2B，扎根集团钢铁生态，还是选择做一家独立第三方支付机构，只有他们自己知道。

3、闭环闭环，这一盘，支付吃不完

统揽上下游，实现信息流、资金流、物流的三流合一，借此成为跨领域或产业的王者，是无数人的痴梦，但因为故事太动人心，虽成功案例甚少，这梦也从没有停过。由于把控资金流需要金融牌照，其门槛较其他行业高，一张支付业务许可证就成了闭环梦的核心基础，仿佛牌照在手，是贯穿三流的利器，无论是口中的高谈，还是PPT上的阔论，都能镇得住一票能人。没有从事过支付结算的人，多有对支付结算服务有误解和高估。举个最简单的例子，曾经有很多人，试图用支付结算服务解决应收款问题，认为可以设计一套支付结算方案，解决上游与下游间的应收款问题，并可以从中获取高达5%的厚利，或许是被这虚幻的利润迷了心窍，全然没思考应收款的问题，和支付结算没任何关系，想付款的总能付款，而不想付款的总能不付款。支付结算不是万能药，一个工具，只能解决工具所能及的问题，如同锤子，对付钉子最擅长，而非万能。

“北冥有鱼，其名为鲲，鲲之大，一锅炖不下”。闭环这一盘，支付也吃不完。

二、线上斗地主的局未胜

如果说实体产业集团基于线下的生态与场景，与互联网基因的第三方支付机构协同，存在一定的困难。那么，线上的互联网公司融合第三方支付机构必然是顺理成章的事，互联网公司的场景与用户都存在于手机端，当年借助电商平台起家的猫家第三方支付机构，不也是这样崛起的么？那为什么说，线上的局没胜呢？说没有胜，是想说明当前，未实现并购第三方支付机构的经济效益，这些第三方支付机构也不足以表现出，有更大的想象空间，与被并购之前，要则没啥区别，要则区别没啥。

收购前，这些互联网公司都或多或少，考虑了所谓战略安全，生怕猫家和鹅家借支付服务之便，行用户窃取之利，动摇公司生存之根基。收购后，发现仅凭支付服务就能实现用户转换，不仅是不容易的事，甚至是件不可能的事，否则，天下的好生意，都应尽归猫家和鹅家，也轮不到其他新平台的崛起。

1、二家上市公司的支付梦

成立于2008年的这家公司，主营业务为互联网在线销售品牌折扣商品，是我国目前的第三大电商平台，2012于纽交所号称“流血”上市，在一年多后又迅速化身妖股，股价最高时较最低点暴涨了60倍。2016年三季度，这家上市公司，成功收购一家第三方支付机构。2017年12月股价大涨至12.6美元，虽较最高点下跌超过50%，但其市场地位仍稳居第三，尤其服装品类更是其强项。其近6000万活跃用户数，要扶持自家第三方支付机构，实现新王者之路的可能性极大。2019年，时下的股价不到8美元，所收购的第三方支付机构在集团内，是一个成本中心而已，不仅没有给资本市场带来新的想象空间，也没有带来股价的提振，更没有沿着猫家的路，培养出一家优秀的第三方支付机构。如今，这家第三方支付机构，从支付结算角度确实服务得不错，千亿级的年交易处理规模，在业内也算是不错了，但对于这家上市公司而言，这就是收购的初衷么，仅仅扮演成本中心这个角色，投入巨大维持这家第三方支付机构的运行，是值得的么？如果没有更加美好和充满想象的未来，这家上市公司的决策者，如何评定2016年的收购决策是否正确？

相较于电商平台，这家公司算是另类，起家于工具APP应用，这家公司于2018年7月在港交所上市。在2016年完成高达3亿多美元融资后，于2017年，据称斥资11亿，成功收购一家连续两年累计亏损超过5000万的第三方支付机构。第三方支付机构连续亏损，代表着其可持续发展面临问题，其盈利能力，是支付业务许可证续展的重要指标之一。连续亏损之后，以这样的价格出手，对于原股东而言，是一桩值得庆贺的好交易，而对于新的收购者，则是更大的挑战。所幸，该公司是工具类APP王者，坐拥亿级客户，并同时独立或合作研发信贷产品，提供给这些用户使用，信贷业务的用户变现能力最强，巨量的用户规模，是其信贷业务高速发展的良好基础，其收入与利润自然可观，要不也不会受多方资本青睐，并顺利登陆港交所。既然是信贷业务，自然离支付最近，拥有自己的独立入口，绑卡也方便很多，该公司为保持用户黏性，推出的信用卡还款业务，一年就有近2000亿交易处理规模。这样刚性的场景，这么庞大的用户基数，对于任何一家第三方支付机构，只要有心，就应有成。毕竟，左手信贷，右手支付，天然一个小闭环啊！这样的故事，并没有支撑住该公司的股价，破发在港交所虽常见，但是问为何原因，投资人只会用脚去解释。收购第三方支付机构近2年，我们还未看到其业务与支付的协同效应。

2、一家头部公司的支付局

这是一家传奇公司，曾以本地艰苦奋斗的精神，先合并本土竞争者，又以胜势合并了外资竞争者，成为了行业的新王者。该公司虽未上市，但其估值已高达500亿美金。据第三方市场调研数据，该公司的APP用户数高达1.2亿，而其服务领域又属于高频与刚需，是互联网领域最佳的场景之一，其巨大的流量优势，如果利用得法，几乎可以“插根扁担也能开花”。小额、高频、刚需，这些特征高度符合零售支付，不收购一家第三方支付机构确实很可惜。所以，该公司在2017年底，以3亿元人民币，收购了一家互联网支付许可的第三方支付机构。由于主营业务在2018-2019间出现了风险事故，这家全民服务级公司，正备受社会、用户、监管机构等多方诟病，长期的亏损状况，也未得到解决。虽然身处市场领先地位，但所处的庞大市场，从来不缺乏觊觎者，无论是从外卖领域杀过来的大佬，还是汽车行业袭来的劲敌，或明火执仗，或暗渡陈仓，都不是善茬。

主营业务既然是万里长征，其他探索亦可并行，在其APP的钱包里，也曾尝试通过包装其他金融机构产品，上线了自有品牌的信贷产品。但却在收购第三方支付机构后，未推出自有品牌的支付产品。全然不像充满进取精神的某媒体巨头，收购第三方支付机构尚未落地，品牌已经上台。

三、为什么要收购第三方支付机构

举例7家，仅仅一家是申请支付业务许可，剩余6家都是收购。那么，在收购之前，这些集团或企业因何要收购第三方支付机构呢？究其根本，不外乎二个原因，一个是合规，一个是战略。

合规需求是人民银行打击“二清”造成，平台类互联网企业，如果是第三方的角色，必然造成资金的所有权和管理权分离，这种权属的分离，将可能导致资金所有者利益受损，为此，需要合规的收单服务方与资金存管者。第三方支付机构天生就是以第三方的角色出现，也是想当然可以解决这一合规的途径，合规与不合规，从决策者角度，就是有没有一家自己控制的第三方支付机构。但实际，合规和是否拥有第三方支付机构，不是一个事，解决这个的方案不止这一个。比如，前段时间宇宙第一行推了账户与资金存管产品，重点解决平台类互联网公司“二清”合规问题。我曾经参与过一家平台类公司的合规决策环节，向决策层解释过，收购一家第三方支付机构，并不能解决问题，解决问题本身是把资金的管理权交给金融机构，把资金所有权交给客户。

战略的需求，是来防守或者扩张，前者多是怕猫家和鹅家跨境打劫，想用自己控制的第三方支付机构服务自身生态，这种危机感，促使决策层以此防御未来的竞争者，但实际上，这种防御很难实现，双巨头之下，如果收银台中没其中任何一家，我们几乎可以断定，这是一家失败或不成功的公司，既然不能全部断绝这种支付服务，自身的防御意义，更多是备份吧。如同华为一样，研发芯片和操作系统，是为了对付极端风险，这样固然安全了，但其背后的成本是巨大的，毕竟是一家第三方支付机构，不是一间普普通通可以随立随撤的企业。

扩张可能是决策者更想要的，通过支付结算服务，建立起新的连接和入口，在零售支付或者垂直领域，把持住交易双方，战略画卷展开，确实令人兴奋，但回顾两巨头的成长路径，不是巨大的场景优势或经年累月的深耕，这种成功的几率极低。2013年我前往猫家观摩学习，互动时问了个尖锐的问题，问猫家第三方支付机构靠什么赚钱？人家坦然回答，我们不用考虑这个问题，平台公司每年甩10亿给我们，彼时，服务好生态内的电商巨头，把大哥的生意伺候好，比自己赚钱更重要。只到用户规模积累到一定程度，这家巨头才把支付做成入口，并挟用户规模以令商户，向生态之外扩张。

实体产业集团的线下生态，和线上的支付结算服务，有着天然物理隔绝，要越过这个障碍，需要改变收付双边的习惯。B2B领域的大额交易，则不属于人民银行鼓励的小额、便捷支付领域，第三方支付机构主要获取零售支付场景通道，成本、限额都是难以迈过的坎。这些或许是造成线下失败的部分原因。而线上，虽然未见线下的败像，也还有家电零售、外卖、媒体等巨头，在收购第三方支付机构后，尚需时间去发展，说失败尚早，但也未见胜局，只是给未来，还留着一丝希望。