9月2日，在2022服贸会中国金融科技论坛上，中行首席信息官孟茜发表演讲。

孟茜强调，在数字化时代，银行要融入数字经济浪潮，首先要找到自己的定位、目标和实施路径。

银行在融入数字经济过程中要注重发挥好三重的作用：

• 一是要发挥银行自身科技实力和服务场景丰富多元的优势，加快全领域、全条线的数字化转型，进而连接和融入产业生态，发挥引领示范作用，加快实现产业数字化。
• 二是要发挥国家科技自主的“试验田”作用。与数字产业企业进行关键技术联合攻关和试点创新应用，促进相关技术的成熟和大规模的使用。
• 三是要发挥金融的资金融通作用，有力支持实体经济发展，为科创企业提供金融力量，支持数字产业化。

孟茜也指出，去年，中行就发布了“十四五”规划，提出“一体两翼”、“八大金融”、数字化转型战略。在上个月的年中工作会议上，中行董事长进一步指出：“数字化转型是当前我行最重要的战略变革工程”，应该说中行上下统一了思想，完善了机制，从战略规划、重大工程、组织架构、人才队伍、体制机制等方面进行了全面布局。

第一，明确战略规划，完善顶层设计。

数字化转型作为一项战略性、全局性的变革工程，首先要有清晰的顶层设计和战略规划，协调集团各个机构、各个条线的数字化转型，才能做到步调一致，同向发力。在集团的“十四五”规划中也明确提出“2+2+5的数字化转型战略：以企业级架构建设和数据治理两大系统工程为重要的基础支撑，以“一体两翼”发展格局、开放金融生态体系作为特色优势，重点建设客户体验全面提升、产品服务开放共享、业务流程整合优化、管理风控智能高效、机构员工减负赋能五大方面的能力。

同时，中行在关键领域也制定了子规划，比如在科技支撑和数据治理两个基础能力领域，制定了金融科技子规划和数据战略子规划。业务板块、金融专项、机构规划中纵向穿透，相互支撑，形成了集团“一盘棋”推进数字化转型的新局面。

第二，实施重大工程，推动落地见效。

战略规划确定之后，需要通过一系列重点工程建设实施。近年来，中行陆续启动了一批战略级的工程，其中，“绿洲工程”企业级架构建设是中行“十四五”布局的“棋眼”，也是数字化转型主要的抓手和实践。所谓关键子落，满盘皆活，中行希望通过企业级架构的建设，破解银行在流程、产品、数据、IT方面的制约，站在企业的视角重新规划业务架构和技术架构，打造覆盖营销、产品、运营、风控、数据等方面的企业级中台。立足客户视角、市场需要，推动全行的经营从“部门级”走向“企业级”。其他的战略工程还包括数据治理、场景建设、智慧运营等，它们会更多聚焦于发挥数据要素价值、打造开放金融生态，提升集约运营效能等关键能力，进而推动各个条线的业务全面转型。

第三，打造技术底座，夯实安全基础。

伴随“绿洲工程”的建设，中行还构建了以承接业务脚骨、实现分布式转型、支持信创落地为目标的全新IT架构平台，这些平台也在去年底落地投产。新架构采用了标准化、服务化、组件化设计，着力打造企业级技术平台底座，锤炼自主核心能力。一是依托四地多中心的基础布局，形成同城双活、异地可实切的高可用容灾能力；二是构建金融级分布式云，实现资源弹性灵活配置；三是全栈采用自主可控基础软硬件，建设了专门的信创单元承载客户信息等核心业务；四是自主研发了“鸿鹄”“瀚海”“星汉”等一系列分布式技术中台；五是规划建设新的安全架构，有效应对数字化面临的新风险、新挑战。根据“同步规划、同步建设、同步使用”原则，设计了以策略驱动的安全架构，实现安全资产、安全策略一体化的管理，基于大数据、机器学习等策略，建立了企业级动态安全防御体系。通过公用公共开发框架和组件，通过配置的方式，让这些“软规范”变成“硬约束”，为打造与数字化时代相适应的生产力，夯实了技术基础，构筑了安全基石。

第四，优化组织架构，适应转型需要。

对任何一家银行而言，数字化转型都绝不仅仅是科技部门的事情，而是一场涉及全行上下经营管理理念和业务拓展模式的深层次变革，关键在于业务和科技的深度融合。原来的单一条线或者单一部门，无论是从职能职责还是专业能力、人才储备来说，都很难独立推进全行的数字化转型。

近年来，中行先后成立了企业级架构建设办公室、数字资产管理部、产品场景生态创新部、数字货币办公室等部门，组建了数字化转型攻坚力量，专门负责集团数字化转型基础能力的建设。科技体系内部也通过组织架构优化调整，形成了紧贴业务、全程快速响应的服务新模式。同时，先后设立了个金业务数字化中心、普惠金融线上融资中心、智能风控中心、数字资产运营中心等机构，在各级机构的业务条线还设置了百余个数字化相关团队，切实把数字化经营的理念和措施穿透到各级机构、各个条线，融入到日常的客户服务、产品设计和经营管理中。

第五，打造人才队伍，引领转型发展。

新时代、新使命、新征程，需要新的人才队伍。中行已经制定发布了《数字化新军建设方案》，着力打造一支以复合型人才新军。

数字化新军建设不同于传统银行专业人才的培养，其具有几个特点：一是在建设理念上，银行传统的专业人才培养更多的是“培训一支队伍、学习一个专业、训练一种能力”的单一视角，数字化新军要立足于不同领域深度融合，组织边界不断打破，知识能力迅速变化的新形势、新视角，深度融合科技、业务、运营、管理等多个领域的人才；二是队伍结构上，数字化新军包含了从管理到运营、从业务到科技的多层次、多类型人才，既有顶层架构设计的领军人物，又有衔接业务场景的行业专家，也有大批IT基础支撑的技术力量。将着力打造出数字化营销、产品、运营、数据分析、智能风控、量化交易等十余支数字化人才队伍。横向覆盖主要的业务条线，纵向会从总行一直穿透到二级分行；三是培养方法上数字化新军要立足充分发挥作用，在实战中建功立业。一方面通过参与重大工程建设来培养使用和磨炼人才，特别是一些年轻人，通过培养“尖兵”和“种子”再输送回各个机构和条线，进行全员转型。另一方面，在一些关键领域，我们会秉持开放融合的理念，通过内部挖潜与外部引入相结合的方式，从市场上引入一些高端专业人才，充实队伍。

第六，变革体制机制，赋能数字转型。

有了新的组织架构，新的人才队伍，如果还是延续传统的体制机制、原来的流程做法，转型就可能只是纸上谈兵，空中楼阁，数字化转型要求必须建立配套的体制机制。

今年初，中行制定了《科技管理体制改革方案》，在科技统筹管理、业务科技融合、场景生态协同等方面进行了大量的创新，包括成立金融数字化转型领导小组、强化统筹领导和顶层设计，包括科技部门向业务部门派驻骨干、混编队伍、合署办公、紧密对接，包括改革分行特色应用研发模式，快速响应一线需求。经过半年来的实践，目前初见成效，研发交付周期、资源利用效率、安全生产水平均有明显提升。从中行的体会来看，体制机制变革既是一场攻坚战，要下决心，直面挑战，解决一些根本性的问题，同时又是一场持久战，很难毕其功于一役，很多时候需要先行先试、小步快跑，再以推广扩大的方式稳步推进。