中小银行数字化转型必要性已经不需要强调，现在需要研究的是如何转型。

寻找转型路径，更多的是找寻目前存在的不足。比如中小银行许多业务仍是手工操作、缺乏数据治理能力、技术架构陈旧且不完整、没有业务场景、缺少既懂业务又懂技术的人才等等。

针对这些不足该怎么做，是非常清楚的。但为什么中小银行数字化转型依然是问题？上海交通大学中国金融研究院副院长刘晓春就此撰文，从另外角度探讨该问题。

中小银行数字化转型中存在的问题

首先是对数字化转型定位模糊。

没有数字化，银行在未来竞争中不能生存，但数字化并不能解决银行未来的生存问题。

中小银行目前面临许多问题，如公司治理问题、资产质量差、基础客户群不稳定、盈利能力薄弱、资产负债管理能力薄弱、数字化程度低等。数字化转型是重要问题，但不是最重要的。

受前些年一些宣传的误导，一些银行盲目迷信科技能力，忽视银行自身业务特点，希望通过数字化转型来解决上述问题。如：希望通过大数据、云计算、客户画像、提高客户体验度等技术手段，达到线上批量获客的目的，改变基础客户群不稳定的问题；同样希望利用这些手段达到精准营销、扩大业务量、增强盈利能力的目的；希望通过大数据、云计算、智能风控等技术手段提高资产质量；希望利用人工智能、大数据分析等技术手段，提高资产负债管理及内部各项管理的能力等。

在这些“希望”中往往都有一个迷思，即技术会自动完成这些工作，从而忽视了“人”在专业业务中的专业作用。结果变成了为数字化而数字化，好高骛远、盲目建设庞大的技术架构和技术团队，不但没有改善银行经营，反而造成大量投资浪费和业务流失。结果变成了为数字化而数字化，好高骛远，盲目建设庞大的技术架构和技术团队。不但没有改善银行经营，反而造成大量的投资浪费和业务流失。

此外，也有一些银行还是不明白数字化到底要做什么、怎么做。

其次，数字化转型投入没有规模效益。

就总量而言，由于资本金约束，中小银行的资产负债总量有限，盈利的绝对额有限。但数字化最基本的投入，包括硬件、软件、开发团队和运维成本是一定的。小银行本来运行成本就高，再加上数字化技术投入，成本更加难以负担。市场竞争乏力，无法显示“小”的优势。

就单个产品而言，由于中小银行大多数有地域限制，网点有限、客户群有限，因而单个产品的应用量也是有限的。在手工条件下推出一个新业务品种，只有制定制度、办法的成本，最多做适量培训，没有业务就没有成本开支、有一笔业务就是一笔业务的成本开支；但在数字技术条件下推出一个业务新品种，除了制定制度、办法和培训成本，还需要一整套依据制度、办法的科技开发成本和系统运行维护成本，不管业务上线后有多少业务量，这些成本是固定的。前段时间看到一个地方的金融信息平台，上面挂了当地各家大小银行的小微贷款和个人贷款产品。除了个别大行的单个产品业务笔数超过三位数，大多数中小银行的单个产品业务笔数只有10-20笔，许多产品一笔业务都没有。但这些产品的开发成本已经支出了。

数字化转型中还有一个业务创新的试错机制问题。这在大行不是问题，一个产品失败了，成本可以忽略不计；成功了，由于业务规模巨大，效益也是巨大的，足以弥补那些失败产品的成本。但小银行是很难承担这样大量失败的试错的。

因为规模效益有限，有的银行甚至可能是负效益，也严重影响了中小银行在科技人才方面的投入能力和投入意愿。许多银行确实是希望能大量引进科技人才，但实在苦于没有负担能力。

第三，没有能力跟上数字技术迭代更新的节奏。

更新迭代快速，是数字技术的一个明显特点。更新迭代，包括具体产品所应用的技术，也包括核心系统的基础架构。不及时跟进，现有系统很快就会落后，跟不上市场创新步伐。但要跟上这样的节奏，中小银行同样面临投入产出比的效益问题。

技术更新迭代快速，也造成了中小银行人才投入和培养的困境。技术更新迭代快，意味着原有科技人员所掌握的技术已经落后了。这时会出现几种情况：一种是现有技术人员自我学习、自我更新，跟上新技术的需求；一种是现有技术人员为了保持自己的权威性，阻止银行的技术更新。

正因为中小银行面对技术更新迭代快速的困难，造成了不少中小银行在数字化转型中，进退失据、被动应付的局面。比如许多业务操作还是靠手工、系统不断打补丁等，这类情况不少外资银行也存在。

第四，没有实力和能力建设有规模效益的应用场景，在进入一些大型应用场景时往往没有话语权。

第五，混淆不同性质的外包，失去“五个自主”。

由于规模效益困境，一些中小银行错把助贷、联合贷当作了技术外包和数字化转型目标，一些银行组建的数字化转型部门实际上就是在做这类业务。个别银行因为大量发展这类业务获得了短期业绩且形成了一定程度的路径依赖，但却失去了“客户自主、业务自主、技术自主、数据自主、风控自主”，辛苦营销获得的负债资源却成为别人的嫁衣裳。

第三方科技公司的问题

中小银行在数字化转型中有上述困境，就出现了由第三方公司提供服务的需求。我们也做了一些调研和考察，目前主要有三类第三方服务公司：

第一类，传统IT公司。这些公司与银行有长期合作，理解银行业务和管理。但现在看这些IT公司基本上还是局限在传统IT服务为主，同时本身业务规模有限、新研发投入也有限，跟不上目前新兴数字技术发展的需要，所以服务能力跟不上技术迭代节奏。

第二类，大型银行的科技子公司。大型银行科技子公司的优势是懂银行业务和银行管理，也理解监管要求；但也有劣势，存在的主要问题包括：一、整个技术架构的设计都是按照大行自身需求来考虑的，并不符合小银行的实际。这些公司简单地认为小银行只是规模小一点，其它都一样。其实有时候不太一样，这是小银行反映的比较大的问题。大银行科技子公司对大行业务是清楚的，但是对小行的特殊要求满足不了；二、这些公司是从银行内部部门转化而来，还带有大行内部部门的习气，缺乏市场服务意识和竞争能力；三、中小银行担心同业存在竞争。同业竞争问题尤其反映在一些大的股份制银行和城商行希望为小银行提供技术和业务服务方面。

第三类，新兴科技公司。它们非常希望能够为银行提供科技赋能，这些公司的优势是规模大、实力强、创新快。我们通过调研了解，小银行反应这类公司存在的问题是：一、它们根本不了解银行业务或者银行的真正痛点在哪里，所以提供的产品并不符合银行数字化转型需要。并不是有技术、有云计算、有大数据分析能力、有模型，银行就可以数字化转型，所以它没有真正摸到银行的痛点；二、这些公司对于前些年无照经营金融业务有路径依赖，以为为银行科技赋能，就是为银行引流、代银行做业务，而不是为银行提升数字技术能力；三、中小银行担心业务竞争和客户竞争的利益冲突，同时银行也存在对这些公司在数据保护安全方面的担忧，这也是这类公司目前遇到的一个困境。

以上是目前第三方公司大概的一些情况。总体上，中小银行反映目前真正适合中小银行数字化转型的科技产品和服务不多，同时它们都不能解决中小银行数字化转型面临的规模效益痛点。

此外，农商行系列的省联社本来应该是解决农商行数字化转型中规模效益困境的最佳平台，但省联社在这方面似乎并没有发挥应有作用，甚至个别地方还成了农商行数字化转型的障碍。

中小银行数字化转型的有关建议

（一）关于中小银行的建议

1. 在明确业务战略、客户战略基础上制定数字化转型策略。

中小银行是一个庞大而复杂的群体，各自所处区域、经营规模、发展历程等各不相同，在同质化下依然有各自的业务特点、客户特点和管理文化特点，只有围绕自身业务特点和客户特点的数字化转型才是最有效的。一味的搞花架子式的技术架构和数据架构往往是无的放矢，造成极大浪费。再加上技术的快速更新迭代，则浪费更大。一些银行脱离了自身客户需求和区域经济需求，背离银行自身业务规律、模仿互联网企业建场景，希望搞流量获客。结果既没有有效获客，更没有服务好自己的客户和当地经济，甚至造成存量客户的部分流失。

2. 在深刻认识银行业务特点和技术长处与局限的基础上制定数字化转型策略。

银行业务与其他行业的产品和服务有很大不同，互联网企业的成功经验并不能照搬到银行业务中。银行业务有以下特点：

（1）银行业务是建立在高度信誉基础上的。人们到银行办理业务，不是买卖商品和服务，是托付身家性命，这样的信任与对一般的商家、商品、服务的信任是有本质不同的。银行单纯微笑服务、精细化服务并不必然赢得客户信任。

中小银行客户基础薄弱与它们在经营中没有很好地在客户中建立信誉形象有很大关系，这方面城商行、民营银行、村镇银行问题尤其突出。数字技术在这方面帮不上忙，人们不会因为银行应用了上述技术就信任这家银行。

（2）银行业务是一个服务过程，不是一手交货一手交钱的交割买卖。一般商品和服务交割结束，业务也结束了，没有所谓风险问题。银行拉到一笔存款，是这笔存款业务的开始，并不是结束；发放一笔贷款，是这笔贷款业务的开始，并不是结束——发放贷款不是目的，收回贷款本息才是修成正果。这些业务需要持续的风险管理，不能用所谓的降维打击方式扩大营销，否则风险无法控制。银行应用的数字技术不可能提高客户道德水准和还款能力，数字技术也没有能力让客户有更多的存款资金来源。

（3）客户办理银行业务有很强目的性。客户只有在需要办理银行业务时才会到银行网点、上网上银行或打开银行App，而且一般情况下只会在客户自己的开户行办理银行业务，所以单纯靠大数据、云计算、精准画像、友好界面等网上手段是很难获得客户的，尤其是存款客户和结算客户；联合贷、助贷等靠引流的贷款客户都是别人家的客户，并不是银行自己真正的客户；在银行提供代发工资业务后，大多数企业和单位把发放工资的账户开在了大型银行或大股份制银行，这种情况下中小银行竞争个人客户的一手账户更加困难。从这个角度说，零售业务靠零售业务本身很难赢得客户，这方面同样不能单纯寄希望于数字化转型，需要的是银行综合营销能力和竞争能力。

只有深刻认识银行业务的特点和规律，数字化转型才能取得明显创新效果，否则只会是无用功。

3.明确不同的外包性质，制定有针对性的管理制度，确保“客户自主、业务自主、技术自主、数据自主、风控自主”。

4.顶层设计，循序渐进，重点突破。

数字化转型需要顶层设计，避免重复建设和零敲碎打，但也没必要盲目追求一步到位，需要在顶层设计基础上循序渐进，有重点地突破。同时，考虑到数字技术更新迭代快速的特点，更没必要一步到位，避免不必要的无效投入，尽可能降低数字化转型成本。

5.在合作中突破规模效益瓶颈。

数字化转型必须具备基本技术框架，在技术成本没有明显降低前，单个中小银行确实很难承担完备技术框架的建设能力和更新迭代能力。所以在顶层设计下，需要通过合作方式谋求突破。

6.努力提升业务能力和员工业务水平，打实数字化转型的业务基础。

无论是创新、研发、营销还是风险管理，在数字化转型中首先需要的是银行和员工整体的业务能力，否则数字化只会是空中楼阁。

（二）建立公共的技术服务平台

中小银行数字化转型的痛点是规模效益，解决了规模效益制约，人才、数据、研发等都可以解决，所以关键是降低投入成本。降低投入成本的办法：一种是技术进步带来成本降低；一种是集中投入摊薄分别投入的单位成本。第一种办法只能寄希望于将来，目前可以采取第二种办法。

中小银行真正实现成本可承担、可持续的数字化转型，需要有不同类型的公共技术服务平台。这样的平台不是只建一个，而是要鼓励大家竞争，可以成立服务不同技术目的的不同类型平台。平台组建可以有多种形式，但必须遵循市场化、法制化原则，满足监管要求。比如，可以由现在的大行科技子公司建立一个平台为多家银行服务，也可以由大型科技公司建立平台为几家银行服务；大行科技子公司或大型科技公司与几家银行合作成立一个科技平台并为这些银行提供服务；还可以几家银行联合传统IT公司、大型科技公司共同建立一个平台，或者几家银行自己联合建立一个平台等。那就可以形成一种良性竞争和良性循环，这是非常重要的。

（三）关于第三方科技公司的建议

首先，第三方科技公司要确立自己的服务定位。

服务定位，就是以客户需求为中心，而不是让客户随着自己的需求走。之前一些科技公司为银行“科技赋能”，并不是真正为银行服务，实际是分食银行的业务、客户和数据。要分清客户权利和自己职能的界限。

其次，认真学习银行业务和银行运行逻辑，理解银行的真实需求，和银行共同开发适合银行需求的数字科技产品。

第三，提升自身技术研发能力，降低产品成本。科技公司之所以有服务中小银行的欲望，是因为走不进大银行的门，大银行有自己的科技能力。中小银行科技能力薄弱只是表面现象，真正原因是没有科技投入规模效益。说白了是缺钱，而不是缺技术。所以科技公司真想走进中小银行的门，技术能力很重要，但关键是具有成本比较优势的科技能力。成本，是中小银行数字化转型的真正痛点。

第四，深刻理解监管逻辑和规则。发展，必须是在规则下的发展；创新，必须是在监管下的创新。靠监管网开一面求得发展，那是没有竞争力的表现。

（四）关于监管的建议

1.进一步厘清不同外包的界限和规则，如业务外包、业务环节外包、营销外包、技术开发外包、技术运维外包、数据存储外包等。只有清晰的界定，才会有可操作的监管政策。

2.对于提供各种技术、运维、存储服务的公共科技服务平台，从资质到数据安全管理等要制定明确的监管规则。

3.在中小银行利用公共科技服务平台提供服务的情况下，相应调整现有对银行科技安全的监管政策。比如现在对中心机房的“两地三中心”要求等。

4.适当调整承接银行技术外包业务的公司资质认定标准，使标准更加明晰、更具操作性，让相关公司有明确的努力方向。

（五）推进开放银行和开放平台建设

数字经济的有效发展，需要有更多不同服务类型的公共数字技术平台。

现代经济是建立在银行账户基础上的，银行账户为现代经济提供了强大的货币流通能力。在数字经济条件下，依然需要这样的货币流通能力。所以一方面，为了促进数字经济的发展，需要推进开放银行建设；另一方面更要推进开放平台的建设。

也就是说，所有的公共服务平台都应该向所有银行公平开放。作为银行特别是中小银行，专业为社会做好金融服务，不必浪费精力各自独立去建设所谓的应用场景。当然，这不排除一些中小银行有机会、有能力参与建设一些地方性的小应用场景。