3月24日，招行发布2022年报。年报数据显示，2022年，招行营收3447.83亿元，同比增长4.08%；归属于股东净利润1380.12亿元，同比增长15.08%。

数据显示，2022年，招行金融科技投入141.68亿元，同比增长6.60%，占营收的4.51%。对比近几年的数据，招行2017年以来金融科技投入、占营收比逐年攀升，2020年以来增速相对趋缓。

人才方面，至2022年底，招行研发人员10846人，较2021年末增长8.00%，占总员工的9.60%。与金融科技投入的增长趋势类似，2020年以来增速趋缓，尤其是占总员工比方面，进入高位之后开始轻微下滑。

在2022招行的金融科技答卷中，上云显然是最浓墨重彩的一笔，与此同时，招行也从组织架构层面配合底层技术的云化变革。

设立云数据中心，首次调整信息技术条线数据部门

据《银行科技研究社》了解，2022年，招行上云工程完成，初步构建了“一朵云+两个中台（数据中台和技术中台）”的金融科技新基建，打破主机架构下系统与系统之间的壁垒，以“微服务”全面重构业务系统，推动客户、渠道、业务、产品、管理的数字化重塑，打造“数字招行”。2022年，招行已经完成全部零售客户和批发客户无感迁移至云上，从“传统科技架构”全面转换到“云架构”。

与全面云化相配合，2022年，招行设立了二级部门“云数据中心”，原二级部门“数据中心”悄然消失。“云数据中心”或由原“数据中心”调整或更名而来。

这也是招行2019年底大改信息技术架构之后，3年多以来首次对信息技术条线部门进行调整。

在2019的信息技术大调整中招行首设金融科技办公室，将原“一部三中心”（信息技术部，数据中心、研发中心、测试中心）调整为“一部六中心”（信息技术部，测试中心、数据中心、零售应用研发中心、批发应用研发中心、基础设施研发中心、数据资产与平台研发中心）。

彼时，招行撤销原研发中心，设立了四个强调侧重不同领域的研发中心，此调整逻辑在于，在基础研发的基础上，按照服务客群配置研发团队，技术能力最大化匹配业务需求。

当时，招行并没有对数据中心、测试中心进行调整，其关注方向更多在于具体业务领域的研发支持、以及顶层规划的组织配合。此次，招行设立了云数据中心，将从数据底盘的角度，提升组织架构与金融科技新基建的适配。

此外，招行首次介绍了其在信息安全方面的机构布设。年报指出，招行设立了信息技术管理委员会、网络安全工作领导小组，并在高级管理层下设数字化转型委员会，统筹、推动本公司信息科技、网络与数据安全管理工作。

在总分行的层面，招行则关注分行的作用，在支行层面形成对公、零售、运营的统筹管理和综合服务能力。

在组织架构以及金融科技新基建的配合下，招行强调对研发实力、业务创新的布局。

金融科技创新项目已上线2450个，个人手机银行交易数据下滑明显

据《银行科技研究社》了解，2022年，招行金融科技创新项目新增立项577个，新增上线项目489个；截至2022年底，累计立项金融科技创新项目3242个，累计上线项目2450个。

研发方面，基于数据中台、技术中台“两个中台”展开。投产数据开发者之家DDH，提升综合数据的开发效率；技术中台发布共享组件，推进自主知识产权的平台建设。推出“云效”一站式微服务应用设计研发管理平台，使研发过程自动化、可视化、可管理，提升研发质效。

业务支持方面，零售业务上，发布招商银行App 11.0；上线信用卡核心系统3.0，实现信用卡主机全面上云；加强财富开放平台建设、打造大财富管理新生态；批发财富管理平台完成“招赢通”2.0投产，与“银基通”打通；推进批发线上渠道的“轻银计划2.0”，打造“开箱即用”的服务能力。

截至报告期末，招商银行App累计用户数1.88亿户，同比增长10.59%，期末月活6686.20万户，同比增长2.21%；掌上生活App累计用户数1.37亿户，同比增长7.87%，期末月活4384.13万户，同比下降4.56%。2022年，招商银行App交易笔数17.66亿笔，同比下降7.73%，交易金额52.87万亿元，同比下降11.32%。

至2022年底，批发线上渠道客户数239.25万户，批发线上渠道客户覆盖率94.71%，批发线上渠道月活151.94万户，同比增长8.15%。2022年，批发线上渠道交易笔数3.26亿笔，同比增长3.80%，交易金额174.65万亿元，同比增长14.63%。

从交易笔数和规模的变化看，批发业务线上化的发展潜力仍较大，零售业务线上化已经进入深水区，消费情况、用户活跃均出现下滑。

值得注意的是，在年报中，招行提出了新的战略目标，零售转型进入新阶段。

首提“价值银行”，聚焦三大核心能力

在2022年报中，招行首次提出打造“价值银行”的战略目标，追求客户、员工、股东、合作伙伴、社会综合价值的最大化。在新阶段的战略目标下，招行的战略重点聚焦“财富管理、金融科技、风险管理”三大核心能力建设，推动组织文化不断进化。

在此前几年的年报中，招行已经强调了三大核心能力的重要性：“财富管理能力决定我们能走多高”、“金融科技能力决定我们能走多快”、“风险管理能力决定我们能走多远”。

招行近年来已经进行了三次零售转型。

2004年，招行提出零售转型，2005年，时任招行行长的马蔚华进一步提出，加快零售业务、中间业务和中小企业业务的转型。

2010年，受此前两年金融危机的影响，招行开始“二次转型”，以降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本等目标为中心。

2014年，招行提出“轻型银行”战略转型，以及“一体两翼”战略：以零售业务为主体、对公和同业业务为两翼，2018年以来，“轻型银行”转型进入下半场，开始探索数字化时代的3.0模式。

在业绩发布会上，招行董事长缪建民指出，“价值银行”是从银行整体角度来讲，既是对零售银行、轻型银行战略的传承，又是它的升华。只有零售做得很好，同时轻资本业务也做得好，才能成为“价值银行”，后者是前两者的集大成者。

三者的区别是：价值银行是从生态、从资产负债表、从股东的角度来提。零售银行业务是“重资本”模式里利差较高的业务。而在“轻资本”模式中，业务做得好，就成为轻型银行。重资本和轻资本业务都做得好，就能成为一家价值银行。