银行的物理网点呈现收缩之势，转型是历史趋势，且在互联网银行的夹击中变得更加迫切了。

根据银保监会金融许可证数据统计发现，自2016年5月30日至2018年5月28日，中国银行物理网点共退出4591家，其中，2016年1259家，2017年2540家，2018年792家，从2017年后半年开始银行退出网点数目同比增速平均是55%。

银行“关停潮”真的来了么？

网点调整和转型是长期趋势

据银保监会金融许可证查询，截至2018年5月28日，登记在册的全国物理网点228828家。从空间上看，全国银行物理网点主要集中于东部、中部及东北部。

随着AI的快速发展，AI取代人力，电子银行取代物理网点的呼声越来越高，就如悬在银行物理网点头上的“达摩克利斯之剑”，尤其在互联网第三方支付、网络银行等的夹击下日渐凋零，越来越多的银行物理网点关闭。据统计，近两年机构退出主要分布于东部、中部及东北部。

但是只看退出的网点数还不能代表银行网点的总体趋势，结合新设网点来看，从2017年5月31日至2018年5月28日，近一年来在全国设立的银行网点3370家，高于近一年关闭的银行网点数，在空间上较为分散，设立银行网点数量较多的省份为四川、河北、浙江、河南。

中国银行网点退出数目多的省份一般也是新增数目多的，集中在四川、河北、浙江、河南、山东、辽宁和广东这些地方，可见，在银行网点“关停潮”的表象下，其实是银行网点的结构性转型。

这样来看，虽然近一年银行裁撤网点数量增加，但新增网点的数量也同样在增加，整体上中国银行的物理网点数目还是呈现上升趋势的，不过，2018年以后增速开始放缓，所以银行“关停潮”的说法有些言之过早，但截至目前，从网点数目的趋势上来看未来确实存在这种可能。

这种银行物理网点规模合理吗？从国外的经验数据来看，一方面利率市场化改革将导致银行业整体利润水平在短时间内出现大幅下滑，行业竞争加剧。网点作为银行最为“昂贵”的渠道资源，能否实现有效回报将决定银行的整体绩效水平，作为网点主要功能的吸储，这些年来已经呈现下降趋势，根据数据显示，2017年，中国上市银行吸收存款的能力明显下降，26家A股上市银行吸收存款的增长率从2016年的10.3%减少到2017年的6.1%。

另外一方面，网点租金和人工成本上涨、硬件维护成本和设备更新投资需求也在竞争的压力下大幅度“被动”上升，进一步加大了网点的盈利压力。根据数据显示，中国26家A股上市银行的应付职工薪酬从2015年开始一直居高不下，总规模在3亿元左右，提升网点渠道整体投资回报率以及单点的经营效率将成为银行关注的核心问题。

从变化率上来看，利率市场化后银行将会更积极地进行网点布局和数量调整，网点小型化、专业化，以及不同银行对物理渠道的差异化定位和发展策略等情况都会出现。

根据美国联邦储蓄保险集团的数据，2010-2015年，全美银行网点总数量下降超过了6%，其中花旗银行的网点数量削减了22.7%，美国银行减少了19.5%，第一资本银行减少了15.2%。

综上来看，虽然目前中国银行网点数目增值上还没有下降，但是增速已经趋缓，开始呈现下降趋势，再加上利率市场化进程的加快，银行网点的调整和转型似乎是历史的必然。

电子银行倒逼物理网点转型

如果从数量现状上来看银行的物理网点呈现收缩之势，转型是历史趋势。然而这种趋势在互联网银行的夹击中变得更加迫切了。

从2016年的数据统计来看，中国第三方移动支付金额5.5万亿美元。而2015年美国的移动支付1120亿美元。中国移动支付快速发展的背后是互联网金融的快速发展，而互联网金融尤其是第三方支付的快速发展影响了银行中间业务收入(支付结算收入)、业务销售渠道、存贷款业务发展，必然会对银行物理网点造成冲击。

市场上有一种普遍的担忧就是，随着互联网技术的发展，网络银行以成本低、效率高有数据支持等优势迅速抢占市场，成为一些年轻人的首选，那么，随着技术的发展，物理网点的存在是否有必要？是否最终都会被取代？

从我们的观点来看，不会。物理网点会受到互联网银行的冲击主要在于当物理网点的规模和覆盖率达到一定程度以后，边际收益递减，如果再被边际成本更低的互联网冲击，则收缩的压力会更大。

怎么在互联网围追堵截的市场中保有一席之地？银行物理网点的调整和转型需要从“卖方市场”转向“买方市场”，是银行走下“神坛”的过程，西方的发展路径也可以看到，物理网点的存在也是有不可替代性的，甚至有些银行是在其他银行转型互联网的情况下，凭借线下网点拓展客户实现弯道超车的。

所以，物理网点的调整和优化似乎势不可挡，但是最终被淘汰的只是不肯做出改变、不再适应时代变化的少数。那么转变如何进行？

转型方向：智能化、多元化、专业化

物理网点如何“变身”？

最重要的两点就是成本和收益，一是降低成本；二是提供电子银行不能提供的高附加值的服务。所以，银行物理网点转型有几个重点趋势。

智能化

智能化的主要作用在于降低成本，在传统网点高柜台的模式下，引入更多智能化设备，提供一种人工服务和电子银行之间的“网点智能服务”，这种方式可以让客户在自助操作的基础上，又有工作人员进行当面指导，同时享受到人工服务的当面一对一精细指导和电子银行的高效、快速。

传统银行网点运营成本尤其人工成本较高，柜台数量有限，效率不高。网点智能化改造及智慧银行建设将解放大量操作性柜员，柜员将由“操作型”向“营销服务型”转变。

毋庸置疑，网点的智能化是趋势。但是对网点的智能化投资上不能盲目，避免智能化设备成为“绩效工程”，导致网点智能化设备的客户体验不好，使用率低下。应该是利用智能化的技术和手段改造现有的流程和客户服务模式，为客户提供好的体验。

多元化

这种转型方向的主要作用在于提供高附加值的服务，以增加银行网点的盈利能力，从受众群体上来看，银行物理网点的重点服务客户可以集中在两类人身上：第一是中老年客户，他们对互联网和电子银行的接受度和信赖度都比较低，更容易接受实体网点的服务。第二是对服务要求较高的高净值客户，他们对银行产品和服务的要求比较多样化，面对面的沟通更容易传达和沟通需求。

在这两类人群挖掘的基础上，还可以借助网点的物理场地，挖掘一些以前没有的价值，吸引相应的人群来与银行网点互动，从而提高居民对银行的认可度和信任度，提高业务渗透率。

比如，安快银行将自己的支行定位为其所在社区的中心————一个公众娱乐和社交的场所，人们休闲时的好去处。1996年，被内部称为“第一代”的银行零售网点在俄勒冈州西罗斯堡开业，展示了一个以客户为中心的体验中心。为了更好地拉近和客户的心理距离，安快银行把这个新的零售网点称为“商店(store)”而非分行。与“商店”这个称呼更加相得益彰的是，安快银行借鉴了世界一流零售商————Nordstrom的商品陈设和店内服务方面的经验。在坚持用强大的社会责任感和服务精神支撑雇员们将真正关心顾客的工作做到极致的同时，安快银行为了保持其差异化的竞争优势，也持续在创新型门店上尝试各种颠覆性的、与时俱进的想法。

小型化、专业化

这种转型方向主要可以降低租金成本，提高坪效，最大程度地发挥租金的作用。

这种银行的经营策略是需要精细化布局的，对一些具有明显地方特色的银行，如果做成全能型银行则一些功能很少被使用，但是依然需要配备一定的设备、人工等，成本较高，而小型化、专业化的“便利店”式网点需要根据当地客户的类型、客户主业的类型等针对性很强的制定具有地方特色的服务内容，砍掉低效率的服务板块，为客户提供更精准、更专业的服务，减少资源浪费。

比如马来西亚的RHB银行就将这种战略发挥到极致。RHB银行在高度集中的市场中找到了空白机会点，致力于为这些不满最低余额过高、申请表格和产品过于复杂的大众客户提供最便捷的银行服务，新品牌EasybyRHB(下称EasyBank)自此应运而生。EasyBank像快餐店、便利店一样小巧醒目，主要开设在超市、购物中心、邮局、地铁站等客流集中的地方，以距离近、分布多取胜。EasyBank仅提供几种产品，即贷款、银行卡、保险、储蓄。如同快餐店里的菜单一样，每种产品的价格和特点在分支机构中都有清晰的展示。“10分钟完成”是EasyBank一贯的理念。从品牌设计、产品服务、网点设置都围绕大众客户进行，这就是EasyBank，以无处不在的网点、简单标准化的产品、全电子化的购买体验、直通式的信贷审批流程等为客户提供真正简单、便捷的服务。

长远来看，银行网点会面临一个阵痛调整的过程，那些善于抓住机遇、努力改变自己适应市场环境的银行有望抓住机遇获得更好的发展。