看蚂蚁金服金融布局的“三条曲线”
2018/10/11 10:05:17

腾讯赶在长假前宣布了组织架构重大调整的消息,终于看清了B端产业互联网的潜力。这也会让“提款机”ATM这个组合在下一个赛道上的竞争更有看头。

A是阿里巴巴,T是腾讯,M是蚂蚁金服。从市值(估值)角度看,这三家最高;另外一个更新颖的视角,它们是做B端服务潜力最大的,源自技术储备与生态能力。

三家的to B布局各有特点,这篇主要分析蚂蚁金服的特点。为了说明白,我试着画了一组有关蚂蚁金服业务与估值关系的成长曲线(非定量)。由于我电脑画图水平实在太差,就以手绘照片的方式呈现。

可点开看清晰图

横轴是时间,纵轴是估值。曲线A是蚂蚁金服在消费互联网领域的成长,曲线B代表它对B端市场的技术输出与生态规模;虚线C是它的国际化成长(后边解释)。

需要说明一点,某个时间点蚂蚁金服的估值,是三条曲线叠加的结果,并非单看某一条曲线。

2004年,支付宝以担保交易中介的身份诞生于网购中,随后开始独立拓展多维度的金融服务,比如小额贷款、货币基金、保险、理财。

可以说,直到2014年,它这十年里做的事都没有跳出这个大圈子。支付宝因此给人以先入为主的印象,是一家互联网金融公司,突出工具属性。渠道、技术、数据这三板斧,因技术积累和数据沉淀,让渠道价值成倍释放,获客成本很低。

在Mr.Key看来,2014年对支付宝来说至关重要。一方面,公司在支付宝基础上成立了蚂蚁金服,经营范畴、独立性、视野进一步扩大;另一方面,它在这一年做了两件对后续发展影响深远的事:

一是线下支付。2013年8月微信支付上线,春节红包+打车让微信支付的市场份额增长。2014年,支付宝率先加码布局线下移动支付,当年底的“双12”,一句“马云给全国人民发钱了”印象深刻。微信后也加入战局。这可以算作线下移动支付的爆发年。

另一件是全球化。2013年支付宝成立国际事业部,于第二年加速布局海外市场,切入扫码付与机场退税的场景。其实支付宝早在2007年就开始做跨境支付业务,主要针对多币种的网购付款,但2014年把二维码贴到境外商户和机场的柜台上,更具有实质意义。

经过一年多的线下覆盖与境外拓展,到了2015年,蚂蚁金服迎来A轮融资,中字头的人民币基金领投,估值450亿美元。这可以说主要靠它之前在消费互联网领域的积累。

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2015年是蚂蚁金服又一个重要转向,它开始对外推金融云,做“互联网推进器”,与传统金融机构建立底层合作关系,开始有企业级市场服务者的雏形。到2016年B轮融资(仍以人民币基金为主),估值涨到600亿美元,但我认为相对于A轮的增值部分,B端业务的因素还没有体现,更多还是线下与国际化的贡献。

同一年,蚂蚁金服做了另一件标志性的事,投资印度移动支付公司Paytm,做技术输出,扶持当地钱包,为后续的全球钱包战略打下一个合作模板。

上图中的“国际化”曲线C之所以用虚线,是因为国际化是一个to C和to B兼容的业务:针对中国出境游客扫码付的,主要是C端,围绕消费场景;针对海外电子钱包的,主要是B端,做技术与模式输出。所以,曲线C是并行于曲线A与B之间的业务。

当Paytm的风控能力、场景、用户数一起增长时,蚂蚁金服在2017年迎来C轮融资,估值跨越式地涨到1500亿美元左右。这轮通过旗下子公司接受像淡马锡等海外大基金的入股,标志着国际市场的认可。它这轮采取的是邀约制引入战略投资者,也就是由蚂蚁来“翻牌子”,话语权在谁手上已经很明了。

除了线下场景覆盖、多元化金融服务等因素,我觉得,B端生态的构建在这轮估值快速增长中起了作用,主要是曲线B与曲线C的一部分。这家公司也从早年建立的互联网金融公司形象,向技术开放公司演变。

未来,这个过程将伴随蚂蚁金服营收结构的改变,C端消费者市场的间接收费占比(比如支付抽成、贷款利息)会下降,B端的直接收费占比(比如技术服务费等)将提升,收入来源更通用化。

此外,还要看一下图中曲线斜率的变化,斜率越陡,意味着估值的增长幅度越大。让斜率陡峭的因素我觉得有三个:线下、国际化、B端。未来,B端市场,以及国际化中针对当地电子钱包的业务,很有可能把其估值带向一个新高度。这部分估值暂时不是以基于盈利的P/E法来测算。

实际上,ATM这三家形成了一个类似的模式:T2B2C,T通过以往在C端积累的技术、用户和场景规模,构建一个B的生态,这些B再去服务C。这是企业级市场的模式,B可大可小,可以是一个国家的电子钱包、金融机构、大型制造业,也可以是一家游戏公司、一个开发者小团队。

对比美国,中国企业级市场规模目前只是人家的一个零头,但美国的特点是,有大量专门做B端服务的科技公司,起家就干这个。像ATM这样转型而来的并不明显,亚马逊算一家,微软算一家,谷歌勉强算一家。ATM这种独特的模式未来会挺有看头,因为前期在C端的积累会让它们站上一个更高的起点。

对蚂蚁金服而言,重点就在这条曲线B的延伸。它现在形成了一个体系化的B端开放战略,其董事长兼CEO井贤栋最近将这个体系总结得很清晰:三层,从最底层的技术开放(金融安全、移动开发平台mPaaS、金融云、金融分布式数据库等),到中间层的能力开放(信用、小程序、风控、实名核验等),再到上层的业务开放(余额宝、花呗等),100%开放。

蚂蚁金服的开放架构图

一款超级App,再超级,也不可能什么服务都自己去做。开放的价值在于让各行业中的第三方可以调用大平台的接口,去服务一个更庞大的群体。这样就让一款超级App从自身用户数的扩张,变成了全行业的扩张,服务价值突破了单一App的边界。支付宝通过技术输出给各国电子钱包,直接和间接服务全球8.7亿用户,也是这个道理。

文章结尾想说,在to B能力的迭代中,我觉得金融分布式数据库很值得一提。在所谓“去IOE”浪潮中,亚马逊最近宣布要在两年内放弃Oracle(甲骨文)的数据库,完成向AWS自己的分布式数据库(比如Aurora)的整体迁移。

去IOE中,数据库迁移是三者中最难的一环,而将工作负载迁移到云端(即“去IBM”)是相对容易的。支付宝2013年放弃最后一台IBM小型机,2014年开启了全部核心业务的“去Oracle”进程,到2017年完成,这在进程上已领先于亚马逊。

蚂蚁金服这些年一直在用自研的分布式数据库OceanBase,最近发布了2.0版本,这意味着它要深度参与传统金融业向分布式架构转型的进程。今年“双11”将是对2.0版本的一次全面检验,2014年大促时,OceanBase 1.0承担了10%的交易流量;2.0版本今年将要承担一大部分支付宝的核心业务。

所以,这些泛金融场景下经过自身检验的技术能力,是蚂蚁金服to B开放布局中手握的一副好牌,而这些技术沉淀,的确是有先发因素的。

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