广州银行袁星侯:城商行数字化转型痛点及建议
2022/2/15 10:57:41

“传统银行和数字银行在模式、系统和理念上都有差异,传统银行如果只将数字银行作为部门建设,未来路将很难。银行要用区别于传统银行的机制和理念去实践数字化转型,更多时候应贯彻强压原则,拿到新鞋先适足再削履;先僵化执行再适应改造。只有经过‘削足适履’的痛苦,才能换来数字化转型的喜悦。”近日,广州银行监事长袁星侯撰文对城商行的数字化转型进行了探讨。

袁星侯在文章中表示,城商行不管愿不愿、能不能、想不想,都无法回避数字化的趋势和挑战。

“知道自己是谁,自己有什么,自己能做什么很重要。”他认为,中小银行人少,更适合把几千人凝成一股绳,更适合集中全行之力去快速干成一件小事,这件小事干成了再去干另外一件小事,这反而是中小银行数字化转型比较可行的方式。

本文已获作者授权发布。

以下为全文:

城商行地域特征明显,规模较小,资源有限,如何针对城商行数字化转型的痛点,顺利推进转型,本文对此加以探讨。

城商行数字化转型之茧

(一)设计之误

囿于传统、地域、规模、业务模式、员工素质等因素,一些城商行对数字化转型从设计之初就想另起炉灶,单独成立一个专事数字化业务的部门——电子银行、网络金融等。但从实际效果上看,从没有任何一家银行内部可以把相近业务按线上、线下分设部门而取得成功的,因为基本逻辑错了。金融科技与科技金融是两个概念,没有真实需求的科技化金融是没价值的,也是注定没有“费效比”的。只有基于真正的金融需求、面向市场的需求来开发产品和数字化,才是有价值的。

在这件事情上,应借鉴IPD(Integrated Product Development)即集成产品思路。IPD思想来自美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》,它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力,在产品设计中就构建成品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。实际上,这一研发模式不是单纯为了提高产品开发速度,而是在保证产品质量的前提下缩短产品的上市时间。

(二)组织壁垒

数字化为银行转型提供了无限可能,数字化转型一方面会转化知识、技术、数据为底层的资源禀赋,持续积累;另一方面会逐步挑战并冲击组织的架构,推动组织逐步变迁。而银行现有的组织架构基本都是以业务板块划分的竖井结构,这就导致在数字化转型实施中不够敏捷,各部门各自为政、协同效率低,这是中小银行数字化转型最大的挑战。

很多银行数字化转型的牵头部门人员,是一群离数字技术比较近、离业务和落地产品比较远的人,一开始也是奔着提升效率去做流程再造,去做技术和数据的整合,但是还没来得及提升效率,就碰到资源的障碍,碰到了“部门墙”。

(三)科技鸿沟

根据上市银行年报,工、农、中、建、交、邮六大行2020年科技投入956.86亿元、科技从业人员67266人。其中,工行科技投入238.19亿元,科技人员35400人,这个费用和人员已经远远超过很多中小银行总收入和总人数。大部分中小银行一年科技投入不到5亿元,科技人员几百人而已。由于中小银行自身系统基础本就较为薄弱,可投入的科技资源有限,在科技驱动创新和数字化浪潮中,小银行与先进同业之间的差距越来越大。

(四)数据孤岛

有报告显示,中小银行的数据治理基本处于萌芽期,超九成的中小银行尚未开展有效的数据治理。由于历史原因,这些中小银行的既有数据分散、杂乱、割裂,系统部门化、数据封闭化情况较为严重;现有数据收集依赖手工收集,来源渠道单一、模式落后、效率低、成本高;由于数据标准不统一、缺乏分析工具,现有数据难以高效运用。此外,中小银行的技术系统往往较为落后,难以满足数据管理需求,存在数据安全和风险隐患。

(五)将才难求

数字化战略的实施,需要领军人物和人才团队。很多成功的同业,基本上都有一个数字化领军人物和良性迭代的人才团队,这些人大多来自于大型咨询机构、互联网大厂、科技公司或者是本行创新性人才。中小银行面对数字化,往往找不到足够多的“将才”。尤其是地处偏远地区的中小银行,品牌弱,大量集中于一线城市的高科技人才不愿意去这些地方。如果要去,也需要提供非常高的薪酬,这类薪酬,又往往挑战银行现有薪酬体系。如果新人能够带来变革成功,实现目标,大家往往还认可,一旦失败,往往就认为“钱花的冤枉”,对后续的人才引进带来认知阻碍。

(六)进退失据

很多中小银行习惯于赖以生存的既有模式,由于全行性的数字化转型复杂、专业、周期长,能否短期见效存在不确定性,从而造成投入往往无法持续,转型效果难以显现,最终陷入数字化“花钱没有效果”的困境。

与此同时,中小银行区域小、市场小、客户少,数字化战略实施之后,形成的产品、渠道、营销等模式,只能适用于少量的客户,不及大银行,开发出来能在全国运用推广,杠杠效应明显。加之近期监管新规要求,线上异地业务受限,这就进一步影响了中小银行投入数字化的决心。

破茧:城商行数字化转型危中寻机

(一)保持战略定力

传统银行和数字银行在模式、系统和理念上都有差异,传统银行如果只将数字银行作为部门建设,未来路将很难。传统银行业务不能丢,但在选人用人上就更需互联网思维和金融思维兼具者,银行要用区别于传统银行的机制和理念去实践数字化转型,才能够越走越远。更多时候应贯彻强压原则,拿到新鞋先适足再削履;先僵化执行再适应改造。就是要先僵化,后优化,再固化。这样,企业文化中是否具备创新的氛围、对待新事物的理念以及颠覆传统的思维就显得尤为重要。只有经过“削足适履”的痛苦,才能换来数字化转型的喜悦。

(二)集中优势资源

很多数字化咨询公司给中小银行规划的蓝图特别宏大,实施起来,往往超出中小银行的承受能力,更像在挖坑。中小银行人少,更适合把几千人凝成一股绳,更适合集中全行之力去快速干成一件小事,这件小事干成了再去干另外一件小事,这反而是中小银行数字化转型比较可行的方式。比如在某个区域细分领域,如缴费、代发等场景业务,中小银行可以集全行的力量,用较短时间快速推进、大量投入,这样就可以在这个区域形成一个业务品牌,一想到缴费、代发就会想到这家银行。知道自己是谁,自己有什么,自己能做什么很重要。

(三)看准实施路径

所有的数字化转型,尤其是中小银行,最重要的是快速地看到亮点。跟着业务走,找准一个业务方向投入半年或一年,看到显著的效果后,就可以更多投入。例如,针对客户拉新、客户挽留、客户升级、客户唤醒、交叉销售的数字化,针对贷款受理、录入、审批、放款、还款流程的数字化,都可以从一个一个的小项目做起来。对于大多数中小银行而言,本身是跟当地的政府(如市民卡、公交出行、社保、医院)有较为深厚的资源和积累,如果能够全力在这些特色业务的数字化方面投入足够的资源,就会形成自己的业务品牌。随着一个个业务品牌的崛起,银行会越来越具有生命力和话语权,从而构筑起自己独特的区域生态系统。

此外,区域性银行长期扎根本地,决策链条短、沟通方便,业务流程也具有灵活性。这种独特的优势,可以帮助区域性银行在本地大型企业的上下游生态圈、政务服务和乡村振兴等多方面获取独特业务机会,形成差异化竞争优势。

化蝶:打造数字化银行核心竞争力

(一)以组织重构为基础,让银行轻装上阵

1.向全行灌输数字化理念,逐步打造全新的组织模式

大部分银行目前或多或少都在开展数字化建设——前台精准营销、中台数字化风控、后台数字化贷后跟踪等,但这些并不能完全打造数字化银行的核心竞争力。长期而言,银行数字化转型真正的核心在于将数据作为生产要素,从组织架构到业务流程,围绕数据的采集、加工、使用以及产品输出,形成闭环机制,从而真正实现数据驱动。这才是未来银行发展的核心竞争力,也才是真正意义上的数字银行。

此时,应建立起适应市场创新的敏捷组织架构,从而整合内部技术资源、打破技术与业务的壁垒。

2.注重线上线下联动,让银行传统力量参与进数字化进程中

数字化不会改变银行自身属性而是增加了更多模式、催化了数据运营理念和营销方式方法的改变。但这种转变不会是一蹴而就,线下业务在目前来看仍是基础。

城商行拥有数量众多的网点,只有在其自身禀赋的支撑下,才有建设数字银行的能力和资金。数字化转型可以利用技术实现运营流程的重构和网点产能的释放,这就需要把线上和线下场景融合起来、将地推团队和网点的作用结合起来。

(二)以数据驱动为理念,让银行更懂用户

1.补齐数据治理短板,用数据运营获客活客

数据是银行数字化的核心要素。银行在满足监管机构对数据报送的要求和个人隐私保护的大前提下,需要更加重视数据治理能力,将数据治理与业务需求相结合,提高数据治理的价值,为用户的精细化运营提供支撑。对于很多城商行而言,获客难是很大的痛点。获客的前提就是了解客户的需求,在合适的时间为合适的客户提供合适的产品和服务。

这样,未来银行要学会利用特征数据和行为数据对用户画像,定制精准服务,使其打造的产品更有针对性,这就是科技互联网业务的能力。

2.基于场景和数据,重塑银行业务、产品及运营流程

由于历史原因,城商行具有相当数量的本地物理网点和众多一线员工,这是特有的禀赋资源。为服务好自身所拥有的庞大基础客群,通过重塑端到端的客户旅程提升客户体验就显得尤为重要。

重塑客户的旅程是从客户产生需求到其金融需求被满足的全过程,是一项系统工程,涉及到客户体验、流程与运营、敏捷交付、传统技术和数字化新技术相结合,是对银行场景经营能力全面提升的要求和挑战。

3.从数字化风控做起,逐步建立大数据风控体系

对区域性银行来说,构建有效的、可大规模使用的“大数据风控”体系难度是非常大的,因此,需要从逐步积累“数字化风控”能力做起。如接通一个社保数据,简化一下个人信用贷款流程和申贷材料,虽然做的是“数字化风控”,但客户体验还是提升了,也做了数字化转型的用例探索和尝试。这样的大数据风控的技术和成效可能一般,但对城商行的数字化转型及创新能力的提升非常重要。

从实践效果看,要高度重视“大数据风控”与传统风控或者“数字化风控”的融合,具体说团队可以由1/3的大数据专家、1/3的传统风控专家和1/3的优秀应届生组成,通过融合和培养,打造内生的大数据风控团队,既专业又忠诚,这是较为有效策略。

在此基础上,通过研究本地化场景,为真正的大数据风控及业务创新创造条件。场景不仅是流量入口,更是数据源泉,籍此,可以推动当前的“数字化风控”向有抓手的“大数据风控”转型。“十四五规划”中,对于地方政府数据共享有专门的阐述,这对扎根本地经营的城商行非常重要。政务数据不仅维度非常丰富,而且目前大都免费,利用好,是多方共赢的好事。

(三)以区域产业为依托,让银行更有特色

城商行结合自身在本地客户服务方面的优势,从提升客户体验着手,与客户建立连接和共情机制,进而推动产品、营销、服务等场景的数字化变革。尤其是要围绕本地区域特色产业,贴合客户需求,设计金融服务产品。比如宁波的外向型产业、郑州的物流枢纽地位,宁波银行、中原银行都因开展适应区域特色产业的业务而取得成功。这样,在数字化产品设计上,城商行应该“求专不求全”。

1.融入当地产业,提供配套数字金融服务

城商行的股东大多有地方国资背景,有一定配套当地产业服务的能力。城商行可以通过产业链构建小型金融服务生态,解决产业链错综复杂、底层资产不透明、产业链条企业之间信任度较低的痛点;通过区块链、物联网、大数据等数字化能力的建设,以物流、商流、信息流、资金流为基础构建风险评估体系,将客户账面的应收账款、未来应收款、设备、存货转化为金融电子工具,帮助客户盘活存量资源,降低对外负债,减少现金流出;引导社会金融服务从主体信用向交易信用转变,实现“一点用信、多处收益、链式流转”,助力产业链客户群之间的供应链高效协同,打造具备核心竞争力的产业生态圈,同步解决上下游客户融资问题,从而可持续性地解决中小企业融资难、融资贵的问题。

2.接入本地政务,获取独特优势资源

目前各地方政府多设立本地政务智慧系统,集成了多个不同类型的刚性场景,有针对个人的生活缴费、文教医疗、医保社保、城市交通等;也有针对企业的工商税务、招商引资、招投标等,各种场景之间还存在打通关联的可行性。政务智慧系统可谓城商行构建多场景生态的“超级入口”。城商行可以积极提供支持与协助,扮演好本地政府的“金融支付好帮手”角色,将金融服务深度嵌入本地政务智慧平台,通过增值服务提高平台的活跃度,依靠数字科技的力量和本地合作的资源优势,充分发挥“超级入口”的潜力。

【作者简介】

袁星侯:广州银行监事长、岭南金融研究院常务副院长,厦门大学经济学博士、中国财政科学研究院应用经济学博士后,关注银行、财政、审计、风控、绩效、战略、公共治理。

童阳:广州银行数字金融与产品创新部大数据室,中央财经大学经济学硕士,关注互联网贷款产品、数字风控体系、银行线上渠道建设。

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