“传统银行和数字银行在模式、系统和理念上都有差异，传统银行如果只将数字银行作为部门建设，未来路将很难。银行要用区别于传统银行的机制和理念去实践数字化转型，更多时候应贯彻强压原则，拿到新鞋先适足再削履；先僵化执行再适应改造。只有经过‘削足适履’的痛苦，才能换来数字化转型的喜悦。”近日，广州银行监事长袁星侯撰文对城商行的数字化转型进行了探讨。

袁星侯在文章中表示，城商行不管愿不愿、能不能、想不想，都无法回避数字化的趋势和挑战。

“知道自己是谁，自己有什么，自己能做什么很重要。”他认为，中小银行人少，更适合把几千人凝成一股绳，更适合集中全行之力去快速干成一件小事，这件小事干成了再去干另外一件小事，这反而是中小银行数字化转型比较可行的方式。

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以下为全文：

城商行地域特征明显，规模较小，资源有限，如何针对城商行数字化转型的痛点，顺利推进转型，本文对此加以探讨。

城商行数字化转型之茧

（一）设计之误

囿于传统、地域、规模、业务模式、员工素质等因素，一些城商行对数字化转型从设计之初就想另起炉灶，单独成立一个专事数字化业务的部门——电子银行、网络金融等。但从实际效果上看，从没有任何一家银行内部可以把相近业务按线上、线下分设部门而取得成功的，因为基本逻辑错了。金融科技与科技金融是两个概念，没有真实需求的科技化金融是没价值的，也是注定没有“费效比”的。只有基于真正的金融需求、面向市场的需求来开发产品和数字化，才是有价值的。

在这件事情上，应借鉴IPD（Integrated Product Development）即集成产品思路。IPD思想来自美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建成品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。实际上，这一研发模式不是单纯为了提高产品开发速度，而是在保证产品质量的前提下缩短产品的上市时间。

（二）组织壁垒

数字化为银行转型提供了无限可能，数字化转型一方面会转化知识、技术、数据为底层的资源禀赋，持续积累；另一方面会逐步挑战并冲击组织的架构，推动组织逐步变迁。而银行现有的组织架构基本都是以业务板块划分的竖井结构，这就导致在数字化转型实施中不够敏捷，各部门各自为政、协同效率低，这是中小银行数字化转型最大的挑战。

很多银行数字化转型的牵头部门人员，是一群离数字技术比较近、离业务和落地产品比较远的人，一开始也是奔着提升效率去做流程再造，去做技术和数据的整合，但是还没来得及提升效率，就碰到资源的障碍，碰到了“部门墙”。

（三）科技鸿沟

根据上市银行年报，工、农、中、建、交、邮六大行2020年科技投入956.86亿元、科技从业人员67266人。其中，工行科技投入238.19亿元，科技人员35400人，这个费用和人员已经远远超过很多中小银行总收入和总人数。大部分中小银行一年科技投入不到5亿元，科技人员几百人而已。由于中小银行自身系统基础本就较为薄弱，可投入的科技资源有限，在科技驱动创新和数字化浪潮中，小银行与先进同业之间的差距越来越大。

（四）数据孤岛

有报告显示，中小银行的数据治理基本处于萌芽期，超九成的中小银行尚未开展有效的数据治理。由于历史原因，这些中小银行的既有数据分散、杂乱、割裂，系统部门化、数据封闭化情况较为严重；现有数据收集依赖手工收集，来源渠道单一、模式落后、效率低、成本高；由于数据标准不统一、缺乏分析工具，现有数据难以高效运用。此外，中小银行的技术系统往往较为落后，难以满足数据管理需求，存在数据安全和风险隐患。

（五）将才难求

数字化战略的实施，需要领军人物和人才团队。很多成功的同业，基本上都有一个数字化领军人物和良性迭代的人才团队，这些人大多来自于大型咨询机构、互联网大厂、科技公司或者是本行创新性人才。中小银行面对数字化，往往找不到足够多的“将才”。尤其是地处偏远地区的中小银行，品牌弱，大量集中于一线城市的高科技人才不愿意去这些地方。如果要去，也需要提供非常高的薪酬，这类薪酬，又往往挑战银行现有薪酬体系。如果新人能够带来变革成功，实现目标，大家往往还认可，一旦失败，往往就认为“钱花的冤枉”，对后续的人才引进带来认知阻碍。

（六）进退失据

很多中小银行习惯于赖以生存的既有模式，由于全行性的数字化转型复杂、专业、周期长，能否短期见效存在不确定性，从而造成投入往往无法持续，转型效果难以显现，最终陷入数字化“花钱没有效果”的困境。

与此同时，中小银行区域小、市场小、客户少，数字化战略实施之后，形成的产品、渠道、营销等模式，只能适用于少量的客户，不及大银行，开发出来能在全国运用推广，杠杠效应明显。加之近期监管新规要求，线上异地业务受限，这就进一步影响了中小银行投入数字化的决心。

破茧：城商行数字化转型危中寻机

（一）保持战略定力

传统银行和数字银行在模式、系统和理念上都有差异，传统银行如果只将数字银行作为部门建设，未来路将很难。传统银行业务不能丢，但在选人用人上就更需互联网思维和金融思维兼具者，银行要用区别于传统银行的机制和理念去实践数字化转型，才能够越走越远。更多时候应贯彻强压原则，拿到新鞋先适足再削履；先僵化执行再适应改造。就是要先僵化，后优化，再固化。这样，企业文化中是否具备创新的氛围、对待新事物的理念以及颠覆传统的思维就显得尤为重要。只有经过“削足适履”的痛苦，才能换来数字化转型的喜悦。

（二）集中优势资源

很多数字化咨询公司给中小银行规划的蓝图特别宏大，实施起来，往往超出中小银行的承受能力，更像在挖坑。中小银行人少，更适合把几千人凝成一股绳，更适合集中全行之力去快速干成一件小事，这件小事干成了再去干另外一件小事，这反而是中小银行数字化转型比较可行的方式。比如在某个区域细分领域，如缴费、代发等场景业务，中小银行可以集全行的力量，用较短时间快速推进、大量投入，这样就可以在这个区域形成一个业务品牌，一想到缴费、代发就会想到这家银行。知道自己是谁，自己有什么，自己能做什么很重要。

（三）看准实施路径

所有的数字化转型，尤其是中小银行，最重要的是快速地看到亮点。跟着业务走，找准一个业务方向投入半年或一年，看到显著的效果后，就可以更多投入。例如，针对客户拉新、客户挽留、客户升级、客户唤醒、交叉销售的数字化，针对贷款受理、录入、审批、放款、还款流程的数字化，都可以从一个一个的小项目做起来。对于大多数中小银行而言，本身是跟当地的政府（如市民卡、公交出行、社保、医院）有较为深厚的资源和积累，如果能够全力在这些特色业务的数字化方面投入足够的资源，就会形成自己的业务品牌。随着一个个业务品牌的崛起，银行会越来越具有生命力和话语权，从而构筑起自己独特的区域生态系统。

此外，区域性银行长期扎根本地，决策链条短、沟通方便，业务流程也具有灵活性。这种独特的优势，可以帮助区域性银行在本地大型企业的上下游生态圈、政务服务和乡村振兴等多方面获取独特业务机会，形成差异化竞争优势。

化蝶：打造数字化银行核心竞争力

（一）以组织重构为基础，让银行轻装上阵

1.向全行灌输数字化理念，逐步打造全新的组织模式

大部分银行目前或多或少都在开展数字化建设——前台精准营销、中台数字化风控、后台数字化贷后跟踪等，但这些并不能完全打造数字化银行的核心竞争力。长期而言，银行数字化转型真正的核心在于将数据作为生产要素，从组织架构到业务流程，围绕数据的采集、加工、使用以及产品输出，形成闭环机制，从而真正实现数据驱动。这才是未来银行发展的核心竞争力，也才是真正意义上的数字银行。

此时，应建立起适应市场创新的敏捷组织架构，从而整合内部技术资源、打破技术与业务的壁垒。

2.注重线上线下联动，让银行传统力量参与进数字化进程中

数字化不会改变银行自身属性而是增加了更多模式、催化了数据运营理念和营销方式方法的改变。但这种转变不会是一蹴而就，线下业务在目前来看仍是基础。

城商行拥有数量众多的网点，只有在其自身禀赋的支撑下，才有建设数字银行的能力和资金。数字化转型可以利用技术实现运营流程的重构和网点产能的释放，这就需要把线上和线下场景融合起来、将地推团队和网点的作用结合起来。

（二）以数据驱动为理念，让银行更懂用户

1.补齐数据治理短板，用数据运营获客活客

数据是银行数字化的核心要素。银行在满足监管机构对数据报送的要求和个人隐私保护的大前提下，需要更加重视数据治理能力，将数据治理与业务需求相结合，提高数据治理的价值，为用户的精细化运营提供支撑。对于很多城商行而言，获客难是很大的痛点。获客的前提就是了解客户的需求，在合适的时间为合适的客户提供合适的产品和服务。

这样，未来银行要学会利用特征数据和行为数据对用户画像，定制精准服务，使其打造的产品更有针对性，这就是科技互联网业务的能力。

2.基于场景和数据，重塑银行业务、产品及运营流程

由于历史原因，城商行具有相当数量的本地物理网点和众多一线员工，这是特有的禀赋资源。为服务好自身所拥有的庞大基础客群，通过重塑端到端的客户旅程提升客户体验就显得尤为重要。

重塑客户的旅程是从客户产生需求到其金融需求被满足的全过程，是一项系统工程，涉及到客户体验、流程与运营、敏捷交付、传统技术和数字化新技术相结合，是对银行场景经营能力全面提升的要求和挑战。

3.从数字化风控做起，逐步建立大数据风控体系

对区域性银行来说，构建有效的、可大规模使用的“大数据风控”体系难度是非常大的，因此，需要从逐步积累“数字化风控”能力做起。如接通一个社保数据，简化一下个人信用贷款流程和申贷材料，虽然做的是“数字化风控”，但客户体验还是提升了，也做了数字化转型的用例探索和尝试。这样的大数据风控的技术和成效可能一般，但对城商行的数字化转型及创新能力的提升非常重要。

从实践效果看，要高度重视“大数据风控”与传统风控或者“数字化风控”的融合，具体说团队可以由1/3的大数据专家、1/3的传统风控专家和1/3的优秀应届生组成，通过融合和培养，打造内生的大数据风控团队，既专业又忠诚，这是较为有效策略。

在此基础上，通过研究本地化场景，为真正的大数据风控及业务创新创造条件。场景不仅是流量入口，更是数据源泉，籍此，可以推动当前的“数字化风控”向有抓手的“大数据风控”转型。“十四五规划”中，对于地方政府数据共享有专门的阐述，这对扎根本地经营的城商行非常重要。政务数据不仅维度非常丰富，而且目前大都免费，利用好，是多方共赢的好事。

（三）以区域产业为依托，让银行更有特色

城商行结合自身在本地客户服务方面的优势，从提升客户体验着手，与客户建立连接和共情机制，进而推动产品、营销、服务等场景的数字化变革。尤其是要围绕本地区域特色产业，贴合客户需求，设计金融服务产品。比如宁波的外向型产业、郑州的物流枢纽地位，宁波银行、中原银行都因开展适应区域特色产业的业务而取得成功。这样，在数字化产品设计上，城商行应该“求专不求全”。

1.融入当地产业，提供配套数字金融服务

城商行的股东大多有地方国资背景，有一定配套当地产业服务的能力。城商行可以通过产业链构建小型金融服务生态，解决产业链错综复杂、底层资产不透明、产业链条企业之间信任度较低的痛点；通过区块链、物联网、大数据等数字化能力的建设，以物流、商流、信息流、资金流为基础构建风险评估体系，将客户账面的应收账款、未来应收款、设备、存货转化为金融电子工具，帮助客户盘活存量资源，降低对外负债，减少现金流出；引导社会金融服务从主体信用向交易信用转变，实现“一点用信、多处收益、链式流转”，助力产业链客户群之间的供应链高效协同，打造具备核心竞争力的产业生态圈，同步解决上下游客户融资问题，从而可持续性地解决中小企业融资难、融资贵的问题。

2.接入本地政务，获取独特优势资源

目前各地方政府多设立本地政务智慧系统，集成了多个不同类型的刚性场景，有针对个人的生活缴费、文教医疗、医保社保、城市交通等；也有针对企业的工商税务、招商引资、招投标等，各种场景之间还存在打通关联的可行性。政务智慧系统可谓城商行构建多场景生态的“超级入口”。城商行可以积极提供支持与协助，扮演好本地政府的“金融支付好帮手”角色，将金融服务深度嵌入本地政务智慧平台，通过增值服务提高平台的活跃度，依靠数字科技的力量和本地合作的资源优势，充分发挥“超级入口”的潜力。

【作者简介】

袁星侯：广州银行监事长、岭南金融研究院常务副院长，厦门大学经济学博士、中国财政科学研究院应用经济学博士后，关注银行、财政、审计、风控、绩效、战略、公共治理。

童阳：广州银行数字金融与产品创新部大数据室，中央财经大学经济学硕士，关注互联网贷款产品、数字风控体系、银行线上渠道建设。