“中小银行当下应重点提升数字化的营销能力，这是决定未来生死存亡的重要能力。纵观市场，提升直接触达和经营客户的能力，减少对平台依赖，是不变的趋势。”1月15日，在新金融联盟举办的“中小银行数字化转型的难点与突破”内部研讨会上，廊坊银行行长助理单正勇在主题发言中表示。

他认为，以数据驱动决策，不应当迷信特别虚的大数据，而应当从最细小的活儿干起，只有真正做到以这种思维方式去解决问题，才能切实为业务部门提供帮助。

中小银行的科技没有规模和成本优势，但是，单正勇强调，在科技的投入上，有“两个值得”：

第一，在客户经营上的科技投入和生态投入要比直接付给客户营销费用值得，因为客户黏性会比较高。

第二，风险管理大数据风控和科技投入，无论投多少钱，总比产生不良后去核销不良的成本划算。

以下为单正勇发言全文，已经本人审核。

廊坊银行行长助理单正勇

首先感谢监管部门和同仁们对中小银行数字化转型的关心和关注。借此机会，和大家分享一下我行关于数字化转型的实践与思考，包括：我们在焦虑什么、我们在做什么以及我们的期望是什么，希望能给大家就此问题提供一些帮助。

我的分享分为四部分：第一，非金融行业数字化转型的借鉴；第二，中小银行数字化转型的内功；第三，中小银行数字化转型的外力；第四，围绕数字化转型，中小银行当前应该重点做些什么。

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第一部分，我们来看几个非金融行业数字化转型的案例。

美的，通过数字化转型，资金周转周期变为-6天，现在自有现金近千亿，而之前是要依靠银行借款的。

G7，通过数字化转型完成大货车智能化运营，做到把每一个卡车司机的货柜做成智能标准化的平台，成功解决了在钢铁厂或者煤炭厂排队的问题。

便利蜂，看起来是不起眼的便利连锁店，但实际上是去哪儿创始人所创立。所有的店长及店员不为店内销售负责，大部分的指令全部来自于远程的Pad，后台终端有AI+人工对战不同的模型来指挥每个员工做什么。

百丽鞋业，通过数据驱动产品迅速迭代，马丁靴线上销售从上一年双十一占总销售额的1%迅速增长到第二年的25%。从客户洞察和数据里产生新产品洞察，持续不断地测试，迅速成长为核心业务。

综上所述，行业变化非常快。对中小银行来讲，我们的客户已经数字化，我们自己再不数字化，根本没有办法服务客户，这是我们内心中最深的焦虑。

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第二部分，中小银行数字化转型的内功是什么？

人民银行对金融科技发展规划了八项重点任务和四个基础原则，最重要的一点是数字驱动。究竟如何通过数据驱动来运营，这是最致命的一个点位。我以前在美国的金融机构工作过几年，对于“以数据驱动决策”感受很深，但其实这一模式在国内银行业落地是比较困难的。当我们的C端客户和B端客户已经在数据上原生态生存，如果我们的规划决策不是以数据来决策，就很难为他们提供服务，这是最大的硬伤。

孙天琦局长强调不要追求特别时尚的概念和虚头八脑的东西，要回归现实，讲得特别好。城商行和中小银行数字化转型的痛点，就在于如何打好基础。对此，我行确定了六字方针——“安全、敏捷、精益”，重点抓成本效益和赋能，其目地是要解决两个问题：第一是怎么省钱；第二是怎么挣钱。

为什么要省钱？因为中小银行的科技没有规模优势和成本优势，只能刀刃向内对自己开刀，努力节省成本。同时，中小银行的金融科技建设如果能够给业务提供更多赋能，适应市场变化，科技就不再是单纯的成本投入，而可以被看作是生产的一部分，这种模式才有可能做活。尤其是当部分同业还将科技视作中后台角色时，你能找到科技走到前台的合理模式，就是一种领先。

要做到省钱，首先要健全成本管理机制，端到端地打通系统化与信息化，实现整体结构性优化。从宏观战略、业务需求和整体架构去判断项目的价值，同时从重要性和紧迫性来判断项目的优先级。确定项目以后，再去追问落实它的市场最佳解决方式，以及在这一解决方式里可供选择的最佳落地团队。这个团队可以是外包团队，也可以是内生自研的团队，计算、结算、制约、评估，通过一整套评价体系确立最省钱的模式，这是复杂、细致的系统化建设工程，最终目的都是指向成本节约。

第二，是质量和安全。我行规模不大，但麻雀虽小五脏俱全，质量管理在管理中首当其冲。在系统安全及连续性上，监管部门对于中小银行并没有网开一面。如果需要推动业务，科技子公司、外包公司之间需形成完整相应的闭环，完善内外部反馈机制。这是最基本、最需要夯实的管理工作。

第三，深化大数据应用。此前我们去上海银行考察交流，有一点特别深的体会，就是银行坐拥大量重要数据，但很多时候发掘不够，大家往往局限于用已知数据分析已知问题。怎样用已知数据分析未知问题，乃至于用未知数据分析已知问题，这才是真正的本事。

我举一个例子。有一次，我们上线的理财产品出现一个问题，客户手机点到某一个阶段点不下去。我们反向追科技部门，科技部门回复表示客户苹果手机型号太老了，且这个型号市场占比太低了，因此没有对这个机型进行机型匹配优化。于是，我们基于现有客户ISO机型分布进行了优化，但还是不行，我们继续深入追究下去，发现问题症结在于我们忽略了客户的AUM分布。我们发现了什么呢？那就是我们理财客户整体年龄层偏大，很多老年客户现在用的都是子女淘汰给他们的手机，型号普遍很老，因此我们财富客户的手机型号占比跟市场大盘分布完全不一样。这个案例提醒我们，以数据驱动决策，不应当迷信特别虚的大数据，而应当从最细小的活儿干起，当我们真正做到以这种思维方式去解决问题时，才能切实为业务部门提供帮助。

总得来说，针对科技的成本与收入的衡量，从战略角度层面，我一直呼吁两个点，就是“两个值得”——

第一，在客户经营上的科技投入和生态投入要比直接付给客户营销费用值得，因为客户黏性会比较高。第二，风险管理大数据风控和科技投入，无论你投多少钱，它总是比产生不良后去核销不良的成本是要划算的。这“两个值得”也是我行在战略层面上的一个共识。

科技的应用首先需要理清生产力与生产关系。科技是生产力、是工具，但有时候工具往往不直接产出效果，甚至你会发现把工具买回来了，但它没有解决实际问题，因为工具落地还要经历太多过程，比如机制、体系、资源、制度，银行内部存在太多会影响它实际作用的因素。用战略的语言来讲，推动重点科技项目转化成为重点业务模式，才是科技落地的关键。

其次，推动科技向前走需要在集团内部形成联合创新团队。有时候，大家能认同科技是个好工具，但业务部门不觉得它非常重要，或者不觉得它是当下最重要的事，怎么办？这个时候，科技就要向前走一步，通过技术和业务形成营销特战队，科技人员赋能到前台，帮助业务快速往前走。比如银行的线上营销，两到四周上线一个项目，快速测试、快速失败、快速整改、迅速投产和形成效果，这就需要业务和技术的同心同德、协同作战。

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第三部分，中小银行数字化转型的外力有哪些？

中小银行可以借用的金融科技力量有三类：一是传统的提供技术和产品的大IT公司，包括大金融机构的科技子公司；二是能提供解决方案，有技术产品又能帮助客户提升运营能力与解决运营痛点的公司；三是大厂旗下能够提供特定场景生态的科技公司。

对第一类传统IT公司，我们希望他们具备产品客户化的实施能力，更期待他们能理解客户IT成本压力。我刚刚一直在讲“我们为什么要省钱”，也是希望我们的合作伙伴能够知道中小银行在科技投入方面的成本压力，希望他们从产品迭代更新中去挣钱，而非通过产品和服务的绑架去赚取收益。

对于银行来讲，和这一类公司合作，需要比较强的项目管理能力、方案设计能力和采购管理能力，才能找到最佳解决方案。同时更要建设足够强有力的自研团队，寻求低代码开发，驾驭外部系统和合作方，这项工作尽管很难但必须做好。

对于第二类解决方案提供商，我们欢迎产品成熟、技术过硬、服务到位，对银行理解能力强的金融科技公司和我们一同破冰。作为中小银行，对于行业领先应用保持敏感，借用外力来解决挑战，其实不必求大而全，通过小而美的成功案例破局，逐步建立信心，才是中小银行数字化转型更值得探索的模式。本次人民银行的金融科技规划提到了开放创新的产业生态，我们也期待市场未来能够涌现更多高价值的新锐科技伙伴。

第三类大厂的科技平台，我觉得他们还是要做擅长的事，挣合规合理的利润，尊重监管，不缺位更不越位。作为银行，我们需要坚持底线，打造基础信用贷款产品平台，建立端到端的风控能力与客户经营能力，以开放心态探索产业数据价值。

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第四部分，直面数字化转型，中小银行当下应该重点做些什么？

我认为提升数字化的营销能力，这是决定未来生死存亡的重要能力。纵观市场，提升直接触达客户和经营客户的能力，减少对平台依赖，是当下不变的趋势。我们看到消费品品牌与商家在努力摆脱对于京东、淘宝等大平台销售的依赖；我们看到一些酒店、旅行社在努力摆脱对于携程等大型OTA的依赖；我们看到一些房地产公司在努力摆脱对于链家、贝壳等大中介渠道的依赖。每一类渠道的分销费用都很昂贵，每个企业都想把客户掌握在自己手里，银行也一样，这就是市场的必然趋势。

举几个我行的合作案例。去年监管部门要求银行做自营存款，不能依赖平台导流。我们立刻从直销银行入手，通过建立客户标签与客户画像体系，提升自我渠道客户营销能力，实现低代码省钱。例如，原来一个营销活动要三周左右上线，当我们建立相应的客户管理平台之后，两个小时就可以上线，针对不同的客群实现相应促销活动的直接触达，同时形成经营闭环。

第二个案例，是我们和一家酒店分销SaaS平台的合作。对于中小企业来讲，最重要的是什么，是卖货！与其纠结于如何合理为中小企业贷款或者让利，不如帮中小企业提升销售，因为这才是他们生存的根本。这家酒店分销SaaS平台主要业务是帮助众多独立酒店或者酒店集团在自己的公众号上销售酒店的房券或者餐饮套餐，借助银行的支付牌照，我们帮这个SaaS平台做了一整套账户体系，在双十一的时候促成了大概2.5亿左右销售额，酒店和SaaS平台实现了销售，我们形成了资金沉淀，实现了三方共赢。

最后一个案例是关于场景金融合作。早期跟物流头部企业做合作，开始的时候对方比较强势，经过双方不断博弈，拟清贷款性质、共同选择目标客群、统一风控理念，慢慢达成目标一致。例如，在客户筛选上，经过共同探索，我们大幅提升了客户的准入门槛，逐步提高至月快递费支出最少1000元的商户群体，整体客户的贷款质量明显变好。对于场景金融合作，中小银行既需要找到跟自己能力相匹配的合作方，更要坚持自主风控，稳固驾驭能力。

不同中小银行享有的数字化禀赋和基础不同，对于廊坊银行而言，我们地处京津冀腹地，既有国家战略带来的时代机遇，又有区域位置带来的人才优势，与地方政府的智慧政务合作、与中小企业SaaS服务合作，都有巨大潜力空间。树立“创新兴行”的经营方针，推动科技不断前行，实现全行的创新转型，前路虽有诸多困难，但我们充满信心、步履坚定。谢谢各位。