近日，中国建设银行数字化建设委员会资深副经理陈光波，渤海银行副行长、首席风险官赵志宏，北京银行数字化战略委员会办公室主任、研究发展部总经理丁志勇，CFT50青年学者、腾讯研究院副秘书长杨望等出席北京大学数字金融研究中心举办的“银行数字化转型”论坛并在圆桌环节展开发言。

以下为银行数字化转型分论坛的文字实录：

谢绚丽：首先请各位嘉宾分享对自己的企业相关的数字化转型方面做一些介绍，先有请陈光波总介绍一下建行。建行是在国有大行里面率先成立金融科技有限公司的，并且已经成功的打造了敏捷高效的IT系统，积极对外赋能，有很多的数字金融方面的成效和成果，请陈总介绍一下建行的数字化转型。

陈光波：建设银行的数字化转型其实跟刚才工行吕首席介绍的数字化转型很相似，应该说大的银行在金融科技的基础上相对来说比较领先，实施路径上面也基本上大同小异。可能相比于其他的银行，尤其是中小银行来说，大银行在数字化转型方面相对有些优势，大概有五个方面。

第一，建行的数字化转型相对来说起步比较早。虽然说建行正式提出数字化转型是在2020年年初，但是实际上数字化转型的起始，可以追溯到2010年启动新一代核心系统的建设，以及2017年三大战略和2019年新金融理念的提出，前面的三个事情为数字化转型其实奠定了技术基础、业务基础和理念认识上的基础。

第二，建设银行数字化转型的特点是起点比较高。建设银行的数字化转型是自上而下的，有顶层设计。从一开始的时候建行就成立了一把手任委员会主任的数字化建设委员会，并成立了相关的推进办公室。第二是有新金融理念，有数字化经营的逻辑指引。为什么做数字化转型，怎么做数字化转型，以及数字化转型为了服务谁，在这些问题上面，从一开始就有了回答。比如说新金融理念指引数字化转型，是为了解决社会的痛点，在场景方面去做解决社会的问题，服务大多数人的数字化。从逻辑上面，一开始就明确数字化转型的核心要义是建生态、搭场景、扩用户。所以从逻辑上面，从理念上面，从组织上面，一开始就对数字化转型有了一些顶层设计。

第三，建设银行数字化转型范围比较广。可能跟工行的数字化转型稍微有些差异，建行的数字化转型是从业务发起，业务驱动的数字化转型，而不是从技术发起的数字化转型。建行成立了一个数字化建设办公室，其实是偏业务的部门，负责全行的业务方面的驱动和需求的统筹。另外，数字化转型不是说零售或者是对公，单单从某个业务部门来做，而是覆盖到所有的业务条线，覆盖到所有的业务层级，以及前中后台所有的业务部门，甚至连风险审计，以及保全这些部门，也基本树立了数字化转型的理念，在具体的经营措施过程中也融入了数字化的打法。

第四，建行数字化的技术基础比较好。尤其是在金融科技和数据应用这些方面，作为大银行有一些优势。通过新一代核心系统的实施建设，建设银行积累了一些金融科技的经验和人才，成立了金融科技子公司，并把金融科技和数字化的经验对外进行输出和赋能。一些国内的大银行，包括一些股份制银行，整体上借鉴移植了建设银行的系统，建行一些模块化的能力已经给国内一千多家中小金融机构进行了输出。这是建设银行比起中小银行来说更有能力的一个表现。建行也有一些意愿跟金融同业一起，把数字化能力对外输出。

第五，建行数字化转型以生态场景的建设为起点。建行一开始就明确数字化经营核心要义是建生态、搭场景、扩用户，从生态场景切入去做数字化转型。

谢绚丽：下面请渤海银行的赵行长，您最近好像还出了一本书，《生态银行敏捷进化实践》，所以我相信您在这方面肯定有很多的见解，作为最年轻的股份制银行，渤海银行在数字化转型方面是怎么做的，请您介绍一下。

赵志宏：谢谢主持人刚刚提到这本书，这本书的主旨与我要谈的主题有关，因为现在银行的数字化转型已经从封闭式走向开放式了。党的二十大指出，科技是第一生产力，人才是第一资源，创新是第一动力。这为银行业的数字化转型指明了方向，关键是科技、人才和创新。这三个要素也在穿越企业的传统边界，已经出现企业内部的跨部门融合，以及跨企业协同的特征。所以说我想从这个角度来说一说。

第一，关于科技是数字化转型的第一生产力。渤海银行正在利用科技手段提高服务实体经济的效率，比如说基于一些科技手段，在没有开设网点的地方与垂直领域平台合作，为农户、为牧民，提供一些普惠个人信贷服务。一些菜农、牧民，还有粮食的种植者都可以从手机银行看到电子记账、交易数量、市场行情。同时因为流转的土地等等其他的风险缓释也获得一些风险控制的能力。其实很多银行业也在借助科技手段做很多这样的事情，对银行自身来说，在获客和客户运营等环节，科技也已经成为银行主要的生产力手段。有一种比较典型的做法是，通过异业联盟提供联名会员的静默注册能力，让用户填写一次注册信息就能同时成为商业银行与合作方的用户；银行与合作平台间合理合规开放共享数据，实现联合经营数据分析，更好地帮助双方经营提效；并基于联合会员，在双方共建的APP经营场景载体中，为联合会员客户提供合作方的新功能及应用，以及银行的基金、理财、保险等专属金融产品和定向支付等消费金融服务，实现生态合作方与银行的产品协同交融。这就是我那本书《生态银行》所谈到的开放式数字化转型的特点。

第二点，人才已经成为数字化转型的第一资源。数字化人才的培养和交流已经深深影响到企业竞争实力。全球最大的非上市软件公司赛仕软件（SAS）的创始人詹姆斯古德奈特（Jim Goodnight），曾经说过这样一段话：“我常说我95%的资产（员工）每天晚上驾车离开这个园区，而我的工作是保证他们第二天会回来。”员工是什么？是资产（asset），是资源（resource）。人力资源管理如果没有形成员工即资源这个概念，就会背离以人为中心（people-centered）的理念，也很难激发员工的主观能动性，人力资源管理也会沦为人力事务管理或人力档案管理。

人才在数字化转型当中非常重要，渤海银行这两年的科技人员增长了5倍。但是科技人才增长再快，也赶不上业务部门需求增长的速度，所以渤海银行在培养内部有一定基础的人进行数据分析学习，建立了初级数据分析师、中级数据分析师、高级数据分析师和数据科学家的人才梯队。给他们的培训与数字化转型项目实践相结合，学以致用，通过科技和数据调动人才的优势，提高服务实体经济的质量效率。当然这一点也存在一些忧虑，现在数字化人才的竞争已经影响了企业的竞争。一些高端的量化分析人才的跨企业流动成为了人才市场红海，所以渤海银行正在建立适合极客等人员的交互平台，以及一些企业级的平台，让他们能够穿梭在业务部门之间，穿梭在平台之间，提升他们的技能，提高企业的向心力。

第三，创新是数字化转型的第一动力。最近人民银行刚刚发布了金融科技的伦理指引，提出了金融为本，科技为器。其实金融作为风险中介、信息中介、期限中介、面额中介，也包括定价中介，无论是数字化转型走到什么程度，这是它不变的神韵。在神韵不变、基础不变的基础上，科技为器也很重要。我们不仅看到北大发布的国内数据，也看到国际上的数据，全球100家银行里面已经有70%的银行通过打造平台的方式，投入场景生态建设。从公开资料里我们也看到，业界不只有一家银行围绕日常服务生活，建立各种各样的手机银行，包括各种各样的生态平台，推动平台的企业从寄生嵌入走向共生共建、自建融合的模式。所以数字化转型和创新已经走到了一个深水区。包括客户画像、贷款和大额存单的定价、业务营销等等，从过去的千人一面走向千人千面，下一步就是一人千面，在客户消费旅程和企业价值链条中提供定制化服务。

一句话总结，银行数字化转型应该在坚守金融本质的前提下进行跨界协同，通过人才资源的创新活动，释放科技内涵的生产力能量，形成创新第一动力，提高服务实体经济质量效率。

谢绚丽：我们非常荣幸能请到北京银行，北京银行也是城商行中的佼佼者，特别是最近我们了解到北京银行也树立了一个新的目标，董事长霍老师制定了三年时间，推动北京银行数字化转型的成效达到同行领先水平的目标，所以我们也很期待了解一下我们的战略计划，还有一些举措是什么。

丁志勇：我汇报一下北京银行的实践。近几年来北京银行响应国家数字经济战略的号召，持续推动数字化服务能力的提升，霍董事长到北京银行以后，北京银行成立了以董事长为主任的数字化转型战略委员会，委员会办公室设在研究发展部，这个委员会有几大职能，第一个负责制定了三年的数字化转型行动方案，北京银行数字化转型的总体目标是通过数字化转型来统领五大转型，打造“一个银行、一体数据、一体平台”的体系。

“一个银行”，是强调北京银行的系统化、整体化、一体化。所有的经营、部署、业务、考核、管理、协同，都要以整体发展战略为目标，所有的资源调度都要立足发展全局，从同一个资源分配和响应标准打破服务边界、条线边界、机构边界，为全行一体、总分联动、部门协同、组合金融、服务经营方针奠定坚实的基础。

“一体数据”，是强调数据存储管理和分析应用的集中统一。做到统一数据底座、统一数据入口、统一数据标签、统一数据认证、统一数据存储、统一数据出口，有效解决数据孤岛的问题。用足用好数据，供全行开展全量数据分析，精准探知经营管理的情况，以及客户需求，为人员的精细化考核提供科学依据，为一线的精细化管理和精准化营销、定制化服务提供有力支撑，最终实现管理安全、统一可信、统一敏捷、统一服务、统一共享的目标。努力营造人人能用数、人人会用数、人人敢用数、人人想用数的用数氛围，最大程度的发挥数据资产价值。

“一体平台”是强调系统的集成性和先进性。全力打造灵活扩展、安全稳定、生态共赢功能的全域覆盖、全面融合、全程贯通的统一金融操作系统（Financial Operating System），具备高并发、高穿透、高协同、高一致、高体验、低耦合、低代码、智能化等“5高2低1智能”特点，实现金融业务在网络中沟通、在数据中穿行、在云端上存储、在云平台落地，切实做到功能全、能力够、效果好。

根据董事长的要求和指示，北京银行目前正在建设多个互相联通穿透的系统平台项目。近期，转型办在数据研发中心同步推动了九个工程的实施落地，并成立了敏捷团队，搭建了完善的项目敏捷开发体系。

谢绚丽：我们下面请腾讯研究院的杨望秘书长从金融科技公司的角度给我们分享一下，因为我们也知道像腾讯支持了大量银行的数字化转型的业务，所以您那边从另外一个角度如何看待银行的数字化转型。

杨望：好的，非常感谢黄益平老师、黄卓老师和谢教授的邀请。腾讯在金融数字化转型的过程中，给自己的定位其实是作为金融数字化转型的一个助手，帮助金融机构能够服务好用户。用户永远是主角，金融机构是服务平台，腾讯则是要做好最佳助手的工作。为了胜任好助手这个角色，腾讯在这些年中打造了四项核心能力。

第一项是硬核技术。早期开发的云计算、大数据和人工智能等技术平台，都是服务自身的业务的。像过去的24年时间，每天都在7×24小时进行攻防演练、迭代升级，支撑用户每天无时无刻的线上的社交、视频，以及现在腾讯会议的稳定运行。相信这样的技术能力能服务好消费互联网，而且能够为金融数字化转型的产业数字化和产业互联网提供坚实的数字底座。

第二项是连接能力。腾讯相当于是一个连接器，有强大的连接能力。我们的企业微信、小程序、公众号、视频号，包括疫情期间非接触式的经济模式下发挥重要价值的腾讯会议、腾讯文档。过去十年，腾讯做的更多的是人与人之间、人与信息之间的连接。未来十年腾讯会更加聚焦人与服务之间，特别是普惠金融服务，以及人与设备之间的连接，把AI和IoT的技术连接在一起，服务好客户。同时实践也证明了，这些连接工具能够更好地和金融机构等这些合作伙伴的能力建设连接在一起，形成一个共赢的生态体系。

第三项是跨界的融合能力。腾讯现在提的全真互联，类似刚才谢教授说的元宇宙。更多是利用腾讯的音视频技术以及通讯的连接能力，把各大产业的生态圈融合在一起，能够构建一个全真的数字世界，跟物理世界之间打通，实现低延时、沉浸式的用户体验，能够把生态圈里的各家机构的能力连接在一起，发挥更大的效用。

第四项是用户为本的理念。腾讯提出了用户为本，科技向善，这是我们的使命愿景。过去24年，腾讯做的是C端的生意，专注于把产品和服务体验做到极致。在服务C端的QQ、微信、企业微信、视频号等等这些用户的过程中，积累了洞察用户需求的能力。相信能够帮助金融机构在数字化的过程中转型得更加成功。

目前，我们在金融数字化做出了一些成绩，也向各位汇报一下。在银行领域，腾讯已经跟人民银行，以及六大国有银行建立了合作关系。头部的商业银行里面，有90%以上的金融机构在数字化转型里面采用了腾讯云计算的一些技术方案。其中有70%以上是应用在金融机构的核心业务领域的，所以在银行的数字化转型过程中，腾讯在这方面扮演的最佳助手的角色是表现得比较好的。

在券商的数字化转型，基本上头部的前十位都应用了腾讯云的服务，而且在私有云的平台领域是行业领先的。12家保险集团里面，有7家是选择与腾讯进行云计算、人工智能的深度合作。而且90%以上的消金公司选择了腾讯的技术服务。

因为腾讯一直在做消费互联网和产业互联网的工作，我们希望在全真互联的时代，或者元宇宙的时代里面，我们能够更好地扮演金融数字化转型助手的工作，能够跟金融机构一起以客户为核心，服务好C端、B端和G端，还有S端的用户和场景。

谢绚丽：我们刚才各位都已经谈到了自己机构的成绩，下面再关注一下挑战。各位都是在不同类型的机构，我们今天很幸运，既有国有大行，有股份制，有城商行，也有金融科技公司的代表。所以谈谈你们在做数字化转型的过程中，或者是服务数字化转型的过程中，看到自己的机构有哪些重要的挑战，你们又是有什么解决的思路。

陈光波：这个挑战，刚才一开始主旨演讲的嘉宾，尤其是张所长对于挑战的表述，我觉得已经比较全面了。虽然她说的是中小银行，但实际上是所有的银行都面临的问题。我个人认为，我们建设银行或者是大型商业银行在做数字化转型的过程当中面临几个最大的挑战。

首先是理念和认知上的挑战。认识上的挑战其实是所有管理里面最具有挑战性的问题，所有的转型都必须从认知开始。原先商业银行，尤其是大的商业银行一直在说以客户为中心，但实际上还是带有产品和部门的思维。那么怎么从产品和部门的思维往用户的思维进行转变，以及在数字时代怎么用好数据工具。这些方面对于大型商业银行来说，机构庞大，人员众多，传统的思维模式根深蒂固。要打破部门层级的模式，对于我们来说是一个非常大的挑战。

在数字时代还有一个认知上的挑战，就是我们很难真正树立共享利他的文化。以前如果单维的以产品销售为中心，大家都非常习惯，但是在数字时代，其实我们面临的外部环境、经营状况发生了变化，很难一个部门独立的去完成一个生态的构建和客群的经营，需要众多的层级，众多部门大家协同起来，这种时候相关的文化理念的认同，意识的培养其实是非常难的。

第二个挑战，技术和数据。虽然说建设银行作为大行在技术、数据这块有一定的基础，但是这个基础实际上是相对中小银行来说有一些这方面的优势。但是离数字化转型还有很大的差距，建行现在的数据主要是以内生的数据和结构化的数据为主，非结构化的数据来源不足，数据的结构非常单一。同时，部门间的数据壁垒一直是存在的，存在着一些数据孤岛。虽然我们通过新一代核心系统打通了一些数据壁垒，实现了客户层面的数据统一。但是缺少真正的企业级的数据整合能力，尤其是随着数字化经营的开始，场景数据怎么样获取以及回流，形成真正的数据闭环，这些方面都还有差距。科技方面，我们有一些科技的成果，但是怎么样把管好用好企业级的IT架构，企业级的业务架构，能够真正以模型驱动开发，真正把分布式的架构用好，贯彻下去，这实际上对于我们也是一个很大的挑战。

第三个挑战，组织架构方面。以前我们一直习惯于层级式的，科层式的组织架构管理，部门化色彩非常严重。在数字时代，要打破部门墙，原先的条线的管理，原先单线的经营以后变成网状的经营、柔性的机制，这对于传统的大行是一个非常大的挑战。另外我们有些新的业务模式，原来依靠网点来做经营，未来是在生态场景里面去跟客户发生接触，要跟客户去做连接，可能需要一些跨部门的，原来在基层通过支行来实现的，未来可能需要通过总行，通过直营来实现。同样对我们的考核，利润的分成，人员的组织结构也是一个非常大的挑战。

最后是人才方面的挑战。未来的商业银行越来越像一个科技公司，无论是组织架构的调整还是经营模式的变化，人才是最后发挥作用的，必须要有与数字化经营相匹配的队伍。刚才谢教授的指数里面也点到我们在数字化转型过程当中，对于人才的结构、人才的需求会有一些变化，但是增量并不能完全解决存量的问题，尤其是像建行、工行，这样几十万人的大行来说，要整体的转型，我们现在金融科技人员的数量相比于互联网机构、相比于股份制银行，占比其实是不高的。我们总量大，可能有上万人做金融科技，但是占比来说不超过5%。所以这个数字离我们未来的转型需求远远不够。

总体来说，我们有基础，但是面临的挑战同样巨大。怎么克服这些困难和挑战，对于我们来说有一些经验，但是需要有一个持续推动的过程。最大的推力就是大家认识上的统一，尤其是高层，一把手对于数字化，对于数字化转型的推动和重视。这是解决一切问题最主要的砝码。

在具体实施上面，尤其在技术这块，我们应该以中台建设为契机，在企业级架构基础上我们在推动三大中台的建设，坚持我们原先积累的经验，就是以模型驱动开发，以组建式、模块化构建数字化能力，这样尽量避免科技人员在重复开发，推动效率的提升、人才的复用，以及资源的投入方面能够相对集约化。这是我们开发方面的经验。后续我们在人才的储备上面，除了外部的引入之外，除了新招的人员的招聘之外，更重要的是内部人员的培养。我们在数据这块制定绿树计划，跟外部机构合作做人才的培训培养，加大人才的认证，通过一些实际场景的锻炼提升人才的素质。我们也通过建行大学，全面构建数字化人才的培训体系。

赵志宏：谢谢主持人。其实刚才陈光波总说的非常的全面了，我全面赞成他的观点。因为我在2011年-2015年的时候，五年时间全脱产参加了建行的新一代核心系统建设。在他说的基础上我补充一点。

对中小银行来说，很难做到像建行那么大的，包括人力、财力资源的投入，尤其是建行一直在持续投入。中小银行面临的挑战之一就是数字化目前的产出滞后于投入，对这个时间差的耐心和容忍度。就像经济学的池塘效应，可能由点及面需要一个过程。滴滴打车早期的时候也需要地推人员，运营很重，但是流量增长到一定的量级就形成了自运营，边际成本递减，收益指数指数级增长。为提升数字化转型的投入产出效率，我们也采取了一些措施。

第一是项目级敏捷。跟刚才工行谈到的敏捷开发相似，我们建立了项目级的敏捷开发机制，在产品设计、产品开发、客户运营以及全行的各种数字化项目过程中形成跨条线、跨部门的联合作战团队，确保项目开发和服务交付过程中的敏捷协同、敏捷迭代。

第二是企业级敏捷。我们已经绘就了一张完整的从客户、产品、渠道、定价、合规、审批、合约、账户、产品服务、核算到统计报送等“流程地图”，通过标准化、模块化的业务组件快速响应市场变化与客户需求。科技人员接到开发任务后，利用“流程地图”找定位找边界，找差异找变化，找影响找关联，从可行走的路线中择优选定执行路线；定好路线、配好预算，打车买机票就容易多了。我们成立了总行高管层全体参与的数字化转型领导小组和办公室，这个办公室融合了业务IT人员，我们采取的策略是基于现在云原生环境技术条件。我们在存贷汇、定价、客户、数据这些核心方面进行企业级的再造，打造数字化航母战斗群。

第三是生态级敏捷。我们要跟业务、技术的合作伙伴共建生态，首先行内建设了开发者门户和开放接入平台，让双方的开发者更加快速的完成对接研发，其次通过共同的数据标准和接口规范形成合力，快速构建生态价值。

上述三种敏捷都是开放式的，大幅度提高了我们数字化转型的投入产出效率。与此同时，考虑到我们的财力和能力条件，要比建行那样更快的速度和更低的成本见效，所以我们就采取了“双模IT”的方式，一方面，采用敏捷交付方式，基于行内自主研发的云原生平台底座，采用分布式微服务的研发方式，建设新一代核心系统这艘“航空母舰”，啃下核心金融系统微服务化的这块硬骨头。另一方面，采用传统瀑布式系统建设模式，确保原有系统能够持续交付，产品、管理系统这些“驱逐舰”、“扫雷艇”，我们每年都支持业务部门上线一大批数字化转型项目价值爆发点。

譬如，今年我们已经上线了我们新一代的手机银行6.0、员工APP等渠道建设，建立了我们的数据一湖两库。明年我们在对公，后年在零售方面也会全面实现新一代核心系统的上线，使数字化转型的投入产出效率符合各方面预期。

杨望：好的，谢谢主持人。因为我之前也是在银行工作，也做了不少数字化转型的工作，在腾讯也是接触了不少中小银行，特别是农商行、城商行。综合这两段经历，刚才各位领导也说了，跟我们这边的感觉是一样的，有三大挑战。确实这个权重很难抉择，我看完数字化转型指数以后有一个感觉，我觉得战略选择的挑战可能权重更高一些。其实还有一个就是刚才丁总提到的组织建设的挑战，还有一个是业务的数字化转型中成本收益比的挑战。

第一，战略选择的挑战。特别是对于中小银行来说，一把手工程占的比重比较大。实际上在战略选择这个角度，可能还是要分析一下自己行内的一些资源禀赋，看看自己到底为什么要做数字化转型这件事情。银行的数字化转型从战略选择上是四种选择，一种是我们比较常见的组织驱动型，组织驱动型就是行长和董事长要转型，所以大家都跟着一起转型。第二种类型是业务驱动型，就是前台、中台的业务部门的影响比较大，它推动着信息科技部门来帮助它进行数字化转型，主要是在渠道、营销、运营管理等等角度去进行转型。第三种是国外比较多的，国内像建行、中行、渤海银行，包括北京银行其实也做的非常好，就是数据驱动型。央行的金融科技发展规划，新一期的规划跟上一期的规划最大的不同点有两个，一个是把数字化转型提到了第一要务，第二个是数据跟技术之间的融合发展的趋势。所以整体数据驱动型就是把全行所有的业务数据和管理数据都要融合在一起，进行智能决策，让数据运用的成本无限地下降。第四种，目前看到的非常少，但是建行是一个优秀的代表，就是无限期地投入，不惧怕成本，去进行技术驱动型的数字化转型，这是非常难得的。因为技术的驱动每年耗费全行的成本可能占收入的比重至少是4%以上，这非常需要耐心，考验一把手的耐心。所以整体战略选择，作为数字化转型的第一步，很多中小银行并没有做好。它们可能没有思考为什么要进行数字化转型，到底是董事长要转，行长要转，还是业务要转，还是技术要转，还是看到别人在转，我们也学着转，有这种选择的问题。

第二，组织机制的挑战。实际上组织机制的挑战很显然就体现在两个对抗的部门，一个是业务部门，一个是技术部门。他们之间除了存在着部门墙之外，资源配置连通起来比较难。另外一个就是它们的需求是很难传导的，特别是大行里边。我们也调研了很多银行高管，也反馈过这个问题。业务的权重还是比较大一些的，很多技术高管会认为你业务的需求根本就不对，所以整体就会导致这两方互相的掐架，所以整体导致数字化转型的成本比较高。

目前组织架构，我见过比较好的像建行、国有大行、股份行都比较好，有三层架构。一个是金融科技委员会，这就是董事长和行长挂帅相互制衡。其他的各条线的像企金和零售的各条线负责人，可以进入到金科委列席，占有一定的话语权。第二个就是数字化转型办公室，以项目制推动的。第三个就是各条线的执行小组，专门针对一个项目去推动，比如说手机银行的APP。所以组织机制的障碍是相对比较大的。

第三，业务的成本收益比挑战。我们当初做过一个调研，现在的转型成本主要是集中在四个方面。一个是硬件的成本，比如说我们现在做金融信创，IOE的成本每年基本上硬件都要花1000万到3000万美金。第二个是软件成本，比如说CAD制图，系统的软件，SaaS软件，基础设施的软件成本也比较大。还有两块的软性成本，一个是人才的成本，招聘人才跟外包人员的比重，现在行内有编制的人才跟外包的合同工的人才，大概是1：5。一个行内的工程人员可能把活分配到金科的子公司的同事，可能是5个人来接他的活。所以他实际上也存在着工作效率倒挂的问题。还有一块软性成本是时间成本，我们的体会是比较多的。比如说我们跟建行合作，我们可能要花费6个月到一年半的时间进行投标，所以整体上时间成本比较大。不论对于建行来说，还是对于科技公司来说，也都是一块很大的成本，所以我非常同意光波总和赵行长提到的，成本收益比是倒挂的情况。

总结来说，一个是战略，一个是组织，还有一个是业务的成本收益比。我认为最大的挑战还是按照谢教授的指数，战略选择的挑战是非常大的，作为转型的第一步很关键，特别是对于中小银行来说。谢谢。

丁志勇：我认为，传统商业银行的体制机制障碍，是数字化转型中遇到的最大困难。为什么这么说呢？因为这首先数字化变革是一场全方位的变革，涉及到数据管理、业务管理，以及体系管理的方方面面，不是修修补补就可以实现的，它打破了原有的制度流程，涉及数据的管理、业务的管理、技术的管理、组织体系的管理，以及薪酬体系管理等方方面面。随着改革的持续深入，各条线、各部门依据自身力量很难适应这种数字化转型的要求，因为它是跨条线、跨部门的，很多业务需要多部门协同。

首先是体制机制和运营模式。基于上述原因，如何搭建一套基于业务、技术、组织，包括一些新的架构和新项目的需求，由单部门来承担已经很难了。所以说数字化转型很多的项目都存在共性的特征，它涉及的范围非常广。同时还涉及到体制机制的改革。目前数字化转型面临最大的挑战就是业务、技术和组织的重构。我们现在所有的数字化转型的改革是一场全方位的变革，从业务、技术、组织，包括架构是一体的改革。

其次是内部的协同。数据要素的共享，对各部门的数据流通、协同合作、以及协同管理能力提出了很高的要求。在数字化转型的初期，部门间的数据和流程是相对独立的，是不关联的，对传统管理的模式还存在着路径依赖，未形成协同的联合。同时，随着经济向高质量发展挺进，以及数字经济的到来，原有的管理模式和管理方式已经不能适应客户需求和社会的变革需要，因为打破了以前很多的设计。所以我认为当前数字化转型最核心的还是业务、技术、组织，以及数据的融合。如果能把这四个要素融合成一体，才能真正解决数字化转型，因为数字化转型是一场全方位的变革，而并不是简单的一种升级和优化。我们北京银行确定了以数字化转型统领发展模式、业务结构、客户结构、营运能力和管理方式的五大转型战略，数字化转型统领这五大转型，只有这样才能适应数字化转型的这场变革的需要。

谢绚丽：我想在结束之前请各位简短的回答这个问题，您认为现在如果说从整个行业来看，数字化转型1到100分能打多少分，我们到什么程度了，未来您用一句话说一下您觉得最重要的方向是什么。

陈光波：因为缺少参照物，不知道以什么标准去打。如果以未来相对理想的指标，比如说2025作为一个规划目标，我们现在这个阶段可能也就是处于起步阶段，也就五六十分的样子。如果你说在整个银行业来打分，那么大的商业银行可能在这里面到七八十分的样子，不同的参照的维度。如果以金融业在整个所有的行业产业里面去打，那么服务行业，尤其是金融业应该是相对来说数字化程度比较高的，所以参照物不一样，打出来的分数不完全一致。下一步，最关键的我觉得应该是做好业务和技术的融合，推进业务重构，从而推进整个业务模式的变革。

赵志宏：关于这个打分，全面同意北大的指数，其实从战略到业务，到管理都给银行业数字化程度打了一个非常客观的分数，我非常赞同。我有一个建议，对于战略的数字化程度、业务数字化程度以及管理数字化程度的相互关系，下一步能不能做一个多因子的关联分析。如果达不到战略校准，很显然业务的投入产出和管理的投入产出的效率也达不到要求。未来的数字化转型肯定是外部差异化、内部简易化和精于协同。面向客户，每一个银行要根据自身的战略定位，进行细分市场差异化、定制化产品服务的赛道建设；面向银行内部，要实现数据、产品、流程、客户体验标准的模块化、组件化、参数化；面向生态平台合作伙伴，还要精于从研发到的跨界协同，比如说渤海银行跟腾讯的杨总有很多的合作。

丁志勇：我打个分数吧，我认为银行业的数字化应该走在其他行业的前面。所以我从行业的整体平均来说，银行业能达到六七十分。北京银行的未来发展方向很清晰，通过数字化转型实现“一个银行、一体数据、一体平台”，这是我们的目标，谢谢。

杨望：我有银行和科技公司的双重经历，我觉得对银行数字化转型的打分应该是70分上下，跟大家大致是一致的。我们认为从科技的角度来讲，以客户体验为中心去看，未来的主要方向是“全真银行”，这是我们腾讯主要推动的银行数字化的方向。分为四个部分，第一是数字人，就是银行的数字员工，在客服、客户经理等层面上的应用。这也是未来的科技趋势，海外和国内已经有很多银行在用了。第二个是空中营业厅，空中营业厅在庐州银行等银行落地了之后，能省下的人力和物理空间的成本是600万到800万人民币。第三个是远程银行的服务，能够实现7×24小时，避免刚才有领导提到的客户经理跑断腿的案例。远程银行服务可以实现让客户经理直接跟客户在手机银行App上能够进行视频的面签和服务。第四个是数字原生资产，这个在海外是比较多的，已经在应用的过程中了。所以我觉得从科技的趋势来讲，全真银行未来也是一个很好的方向。希望能跟各位领导建立连接，能够一起去探索。