随着信用卡行业迈入存量时代，市场竞争格局正在经历深刻变化，机遇与挑战并重。就信用卡转型背景下，如何精准施策做好存量用户经营、以创新驱动信用卡业务发展谈几点思考。

在刚刚发布的《2024年第一季度支付体系运行总体情况》中，2024年第一季度末数量为7.6亿张，较2023年末的7.67亿张环比再下降0.91%，并且连续六个季度持续下降，跌破2020年末的7.78亿张规模。

如今信用卡市场饱和是不争的事实，信用卡发卡越来越难发。各行对信用卡所附加的各类权益进行大幅削减，或者抬高获取门槛，向资产类或高净值用户倾斜，都一定程度上降低了用户的办卡意愿。与此同时，2023年各主要银行披露信用卡交易额也全线下降，透露出用户受到经济环境影响消费趋于理性，减少日常非刚需消费的迹象，信用卡行业普遍感受到寒冬来袭。

2022年7月监管部门发布《关于进一步促进信用卡业务规范健康发展的通知》，为迅猛发展二十年的中国信用卡业务“踩”下刹车，其目的是在促进信用卡行业以高质量发展以更好支持科学理性消费。今年是《通知》两年过渡期结束，也是对各银行执行《通知》情况的一次检验。从2023年部分银行公布的卡量规模数据出现明显下降，说明各家发卡银行在处理睡眠卡方面取得一定成效。

根据信用卡业务实际特点，估算信用卡持卡人数仅约为5亿人（通常均据此作为信用卡业务研究分析标准），因此按照2024年Q1披露的信用卡总量计算，实际人均卡量达到了1.52张。由此可见，信用卡靠规模增长的增量经营模式下，信用卡只要提供足够诱人的权益做大“蛋糕”，用户可以重叠拥有不同产品就会快速实现规模扩张。

正是由于信用卡市场趋于饱和，加之监管政策以及各种外部因素的多重影响下，信用卡的获客难度加剧，不仅需要付出极大营销成本，还需要配以高额的经营成本。由此，发卡银行转向存量经营已经成为业内共识，进入到存量经营模式后信用卡只能面对现有规模的市场“蛋糕”进行大小切分，缩减权益也是发卡银行在业绩承压大背景下必然的选择。

这两年信用卡市场所反映出来的情况也与此吻合，不仅权益大幅调整缩减，而且一些中小银行对信用卡业务开始选择了“躺平”。在存量经营模式下，靠砸钱堆权益“拉新”的发展模式难以为继，如何经营好手中现有的存量用户实现更大价值，才是当前银行所面临的挑战。

信用卡“拉新”只是规模增长的手段，是开展信用卡业务的基础，但是并不能为发卡带来收益，只有有效提升用卡消费才能为发卡银行实现经营收益。只有解决这个问题，才有可能顺应存量经营模式转型后的业务发展趋势。

细分存量用户，制定有效权益规划

在信用卡存量经营时期，最重要的是界定存量用户，对所需要经营的目标用户群体进行精准定位是首要问题。任何发卡银行的用户都可以细分为三类，将一些高频高额用卡消费的用户划分为优级用户，高频低额用卡消费的用户划分为中级用户，而其它低频低额，以及睡眠用户划分为差级用户。

细分用户群体之后，发卡银行可以清晰地判断出有限的权益资源投向哪一类客群能为银行带来更大价值。对于优级用户要不惜代价地留住，他们是为银行带来利益的重要客群，同时积极挽留中级用户避免不必要的流失，辅以一些权益来提升这部分用户的利益贡献度。

对于差级用户，他们的卡之所以成为睡眠卡，在办卡之初或是出于人情、或是贪恋礼物，或是由于权益变化导致失去用卡吸引力等原因形成的。多年来，各行都实施过唤醒睡眠卡的举措，但是效果并不明显，甚至可能还会因不当唤醒引起用户销卡流失。

进入存量经营时期，随着信用卡规模增长趋势持续走低，发卡银行基于降低经营成本的财务考虑，通过削减信用卡权益来实现，这也是目前整体行业大幅调整经营策略，所传递出稳大局度寒冬、再图日后发展的强烈信号，也是现阶段信用卡业务进行中的主基调。

削减信用卡权益是否会导致存量用户流失呢？如果将存量用户进行精准定位后就会发现，调整权益也是对信用卡客群进行的筛选，任何发卡银行的持卡用户中，都会有一小批对权益极为敏感的用户，失去权益必然引发这部分用户流失，而这部分客群更应该选择性放弃。

在进入存量经营时期，对存量用户的细分可以更加精准地将能带来价值的绝大部分客群区分出来，而被界定为优级、中级这两类客群，对于信用卡附加权益并不非常敏感，权益调整对他们用卡不会产生太大影响。发卡银行可以具有针对性地为这类用户制定行之有效的经营策略和权益政策，将有限资源进行倾斜达到事半功倍的效果。

留住存量用户，抓住刚性消费需求

进入信用卡存量经营阶段，之前靠高权益带来流量获客的模式已经难以为继，因为这类用户在权益无法获得后很容易流失，为之获客所付出的成本也就付诸东流。最近看到一些银行依然是“拉新”思维，在新发产品为新用户提供了较多权益，而老用户依然被忽略。

信用卡市场随着竞争的日益激烈，新用户拉新成本也越来越高，这种拉新虽然可以快速获客，通过达标消费带来一定的新增交易额，但是是否能够在权益使用一段时间后能够继续留存是很难预判。根据一些对营销研究的结果显示，市场开发一位新用户的成本，比维护一位老用户的成本高数倍，这一比例在不同行业和商业模式中可能有所变化，‌但趋势是基本一致。

在信用卡业务中，拉新需要投入更多的营销成本，‌包括吸引用户的礼品、有竞争力的权益等，才能吸引用户对产品的申请，但是增量用户所带来的价值却是不可预估的。相比之下，存量用户对产品和服务有一定了解和信任，特别是对信用卡权益并不敏感，他们对品牌具有一定的忠诚度，不会轻易销卡流失，维护老用户的成本相对更低。由此可见，在拉新用户的同时，如何‌加强维护存量用户之间的关系，‌提高他们的忠诚度，比开发新用户更加高效和省力。

从已公布的经济指标数据中可以看到，社会消费品零售总额持续下降，特别是一些奢侈品与家用电器等消费明显走低，但是日常消费品如餐饮、食品、药品、石油等依然保持增长势头。尽管数据不一定代表全部原因，但是可以清楚地看到消费者并非不消费，只是消费更趋于理性，降低的多是非刚需消费，而刚需消费的食品、日用品依然保持增长势头，其受到经济波动的影响较低。

因此发卡银行在信用卡进入存量经营阶段，最重要的要留住能够贡献价值的用户，就要充分了解他们的消费需求变化，将信用卡权益与用户的刚需消费相结合，最大程度抓住消费者的消费场景，以提升用卡活跃度。这也是转型过程中的核心所在。

经营存量用户，弃“点”到“线”再到“面”

信用卡进入存量经营阶段，对用户进行精准划分，有助于发卡银行定位高价值客群，并针对性地提供用卡权益与服务，可以最大限度地降低经营成本,但是无论是增量经营，还是存量经营，其目的都是寻求业绩持续增长。

存量用户首先要考虑能留存才能实现经营，正是对于现有客户的分类，在有限资源的前提下，势必要舍弃一部分以“权益”为核心的用户，而对存留用户尽管他们对权益并不敏感，但是发卡银行是不能置之不理任凭自然流失，相反更应该在他们刚性消费需求中配置一些权益，诸如网购、外卖、公交、缴费等高频消费场景中形成行之有效的用户粘性。

当前发卡银行在产品策划方面，还保持着“点”型思维，即以产品附加权益为核心，这就导致对用户仍然停留在“我发什么你用什么”的逻辑中，而对用户在使用信用卡中的行为变化缺乏及时的反应。如今绝大部分信用卡用户，无论是办卡或是用卡都极为成熟，而且对信用卡权益也趋于理性，靠一张信用卡来改变用户消费习惯的阶段已经过去了，而如何将信用卡融入用户日常刚性消费需求是值得深入研究的课题。

前几年曾为南方某城商银行提交一款针对当地特色的网红名吃——螺狮粉策划的主题卡产品方案，该产品考虑到当地市政府对该网红商品所制定的覆盖上中下游产业链的发展规划报告，借助本土资源与文化优势，策划的一个从产品到权益到市场推广的完整营销方案，是一款为发卡银行、合作商家、消费者三方带来满足各自需求的产品，也从根源上解决发卡到活卡的问题。

以结婚为主题的产品，也是一个具有极强的“长尾”产品，就在于结婚所串接的消费链条长，而其消费特点是刚性强、金额高，涉及到婚纱摄影、婚庆婚宴、化妆美容等消费领域，还触及到装修、家电、旅游等消费领域。如果再延伸到母婴、子女教育等领域。就形成了以家庭为背景的“线”型产品线，将产品作为抓手从用户不同的消费需求阶段为用户提供相应的产品。而全系产品通过不同阶段消费需求的替换，也就将用户尽可能维系住，延长了用户的生命周期。

随着信用卡存量经营模式的到来，特别是在产品优化、权益大幅度缩减的趋势下，如何经营好存量用户，或许就是此次行业经历这场“洗牌”后能否占据市场获得良性发展趋势的重要举措。这一产品思维能否转变，首先就要在产品上改变过去“点”型思维模式，而应该建立“线”型，甚至是“面”型思维模式。

在加速向存量经营转变的进程中，发卡银行多在通过权益调整实现降本增效的目标，但是降本增效，并不是一味的降低成本就能提升效益，在调整权益降本的同时，更要考虑产品思维的转型，建立起以产品为核心的理念，通过细分产品市场抓住为银行带来价值的用户，以实现增效的目的。

信用卡业务从增量经营模式能否成功向存量经营模式转变，最重要的取决于发卡银行能否跳出传统业务思维模式，要站在消费者的角度，以用户需求为导向，让产品融入到消费者刚性消费轨迹。只有这样，才能在之后的信用卡行业竞争中，找寻到自身的位置，得到更大发展空间。