原文节选自华为公开杂志《华为技术》2024年06期，原文标题“EM2.0模式：非洲运营商数智化转型发展之路”，有删减。

2021年6月华为帮助埃塞电信Ethio Telecom上线移动支付平台telebirr。根据埃塞电信的24年半年度财报，在2024年上半年，总交易额1.03万亿比尔，产生收入16.7亿比尔。

Telebirr的成功除了华为的辅助外，另一个原因包括上层政府关系的强力主导，最典型场景是强制要求全国加油站不允许使用现金，只接受电子支付，这在其他任何国家都看不到，以及埃塞电信的持续宣传和强力补贴，以及市场上没有竞争。这个以后可以单开文章去讲。

埃塞电信，一家具有129年历史的老牌电信国企，是非洲仅次于MTN的第二大运营商，拥有6950万移动用户，主导着埃塞俄比亚的电信市场发展。近年来，随着电信新牌的进入，本国市场竞争态势加剧。为确保经营的可持续增长，埃塞电信进行了一系列务实有效的转型举措，有效抓住了本国数字经济起航的锚点，与华为合作探索出一条具有非洲特色的“EM2.0”数智化转型发展之路。

2021年5月，在华为产品和服务的支撑下，埃塞电信仅用时5个月，就成功上线并发布本国首个运营商移动钱包（Mobile Money）品牌“TeleBirr”，迈出了转型探索的重要一步。截至2024年初，TeleBirr用户数突破4000万，交易额达到9100亿埃塞俄比亚比尔（约合160亿美元），被未来数字认证机构（Future Digital Accreditation Institute）评为“2023年最佳移动货币供应领域金奖”，初步实现了商业成功。然而，鲜花与掌声的背后，并非一帆风顺，埃塞电信也曾一路克服了不少挑战。

第一是解决“钱包业务增量不增收”。钱包产品上线1年后，用户快速攀升至2200万，业务营收却较为惨淡。由于缺乏新业务市场运营经验以及相应的专业组织团队，钱包业务的实际使用率低，加之移动钱包存取转账的功能单一，盈利性较弱，导致产品经营贡献小，平均每月收入仅3000美元，埃塞电信面临极大的商业压力。在此情况下，埃塞电信积极采取了应对措施，化解困境。

首先，是对内部组织结构进行了调整，专门成立了Mobile Money独立业务部门，设置了CMMO角色，优化了CMO部门职能，在“市场营销，业务运营，销售拓展，技术支撑”等维度建立团队，从组织上为战略到执行提供了保障。

其次，针对移动钱包之后的业务发展，埃塞电信与华为进行了前瞻性的思考。2022年4月，双方就未来转型发展路线、合作模式等战略话题，举办了高层战略对标。双方达成共识，在钱包业务基础上叠加移动金融、发展SuperAPP，实现全栈业务模式，并分三步逐步构建FinTech Cloud,Public Cloud,Government Cloud，以支撑“民生数字化，行业数字化，政务数字化”三大国家数字化转型发展的主要场景，抓住市场红利机遇。基于战略上的高度共识和彼此间的合作信任，双方开启了Mobile Money业务的联合运营模式，一方面充分发挥华为在Mobile Money领域的全球经验，提升华为在业务运营中的参与度，同时也能弥补埃塞电信在新业务市场拓展与运营上的能力短板。

随后，在华为专家团队的支撑下，埃塞电信迅速识别了TeleBirr产品的业务运营问题及产品单一化带来的市场局限性，并对症下药，快速规划了产品发展路标，在现有钱包业务的基础上，根据本国市场特点，叠加移动支付，升级移动金融，全面扩展TeleBirr产品系列，引入增值类业务，提升业务营收与盈利。2022年8月，移动金融产品快速上线，在联合运营的运作支撑下，用不到一年的时间驱散收入低谷期的阴霾，2023年6月，TeleBirr产品的月收入陡增了500倍，达到150万美元，重振了埃塞电信对业务转型发展的信心。

第二是克服“金融产品水土不服”。由于对金融类业务经验缺乏专业储备，且对本国民众潜在的金融业务需求了解不够全面，移动金融产品上市后不久，便遇到了用户增长慢、坏账率居高不下的严峻挑战。面对新问题，华为投入了由高级金融专家组成的专项小组，进入联合运营团队，从产品的风控设计、资费定价、用户体验等方面进行了全方位分析，为埃塞电信提供了一套全新的移动金融产品动态定价方案，完善和优化了10多项用户体验。经过产品的调整优化，很快兑现了市场效果，移动金融产品的坏账率大幅降低了66%，显著提升了产品的利润空间，为后续进一步发展奠定了基础。

第三是突破“整体业务面临天花板”。经过多项市场改进措施后，TeleBirr的整体规模已大幅提升，月度交易额达到2亿美元（约占埃塞俄比亚GDP的2%）。然而，增长很快便遇到了瓶颈期，体量徘徊不前，距政府期待的普惠金融目标也有较大差距。对此，华为投入了30多人组成的敏捷开发团队，联合埃塞电信全面扫描本国潜在的移动支付场景，如公交售票、个人缴税、日常缴费、医院付费、教育学费等，并基于选定场景快速开发，原来需要2个月的TTM，现在仅用2周时间便推出了15+新业务的Super APP小程序，迅速投放市场，扩大业务场景。此外，基于Super APP的专业数据分析，还识别出了移动支付的高价值应用场景——“加油站付费”，支撑运营商与政府、加油企业达成合作协议，并迅速引爆埃塞电信移动支付的交易规模。

截至2023年3月，TeleBirr的月度交易体量达到30亿美元，贡献了国家GDP总量近30%（纲哥注：这个是非洲公司的一种宣传口径，肇始于Safaricom，实际上只是拿交易数据跟此国家当年GDP的比较，不代表这些数据真正对GDP产生多大贡献），成功突破了业务发展的天花板。

EM2.0发展模式的经验借鉴

目前，北非、西非及中非区域的近30个非洲国家中，已有20多个国家制定了《国家数字化发展顶层规划》，超过80%的国家开放了Mobile Money牌照，20多家运营商已经正在规划部署云平台，非洲数字化转型的土壤已初步具备。作为区域数字化转型的先行者，埃塞电信的成功探索，为其他运营商提供了宝贵的参考经验。

清晰的战略规划：运营商需要基于本国数字化发展的不同阶段与政策环境，因地制宜地规划符合自身条件的数字化转型战略，如承接国家战略的数字化转型，或基于自身商业驱动的数字化转型。

最佳的业务路径：运营商需要研究本国创新业务土壤条件，选择最适合本国市场特征的数字化业务作为转型发展的切入路径（如Mobile Money,云，ToB或其他）。

匹配的组织人才：针对新业务的良性发展与运营，运营商需考虑组织结构的匹配，按需进行组织调整，满足业务所需的专业人才需求。

深度的联合运营：数字化新业务的市场拓展中，运营商通常面临“专业储备不足，市场经验匮乏”等多项挑战，通过联合运营，引入行业专家资源、敏捷开放团队及数字化运营运维平台，可有效解决能力短板，助力运营商商业成功。

埃塞电信的成功实践，可以成为更多的运营商的转型参考和经验复制，以积极拥抱区域数字化转型的浪潮，共同拉开非洲数字经济发展大时代的序幕。