据金融时报报道，2015年底至今，银行系金融科技子公司已达6家，包括：民生银行外，兴业银行、平安银行、招商银行、光大银行、建设银行。媒体报道的相关内容中，里里外外都有透露出银行对金融科技未来发展的期待。

科技子公司怎么就成立了？

其实，银行对科技的掌控力力并不弱，网银、银行电商、手机银行、直销银行、大数据、云计算、区块链……银行的每一步都在紧跟时代的脚步。但因体制等原因，特别是互联网公司介入金融服务业务后，银行科技应用与业务竞争的压力陡增，迫切需要一种更为灵活的策应方式来应对，转型速度也亟需加速。

从多方媒体报道的内容看，银行成立这些科技子公司的目的在于实现金融科技的内部吸收和外部输出，由此可以保证母公司的科技转化，也能完成新公司的自我造血功能。这是银行成立科技子公司的初衷。

在银行成立科技子公司之前，银行自身都是有相应的技术部门，主要负责银行内部的信息化建设和管理，以及科技产品的研发和应用。说起来，都是在一个集团内部，资源调配是相对容易的。

但因为银行机构庞大，部门利益协调困难，整体利益的驱动掣肘较多，新的创意或技术应用往往在流程与协作方面存在很大的问题。如A部门想让B部门做一个技术升级，但B部门认为这个升级并不能给B部门带来直接收益，往往就会拖着，消极应对。

如何成立的科技子公司，这种AB扯皮的事儿会相对容易解决一点。因为在新的子公司环境下，A的技术外包是给了另一家公司，利益分割明晰，效率往往会高出很多。

银行成立科技子公司的另一个原因：可以将试错成本剥离出去。

科技创新往往意味着不断地试错，而银行试错成本往往不会太低，毕竟体型大，稍微一个转身就得大费周章。如果成立规模相对较小的子公司，船小好掉头，试错成本较低。而且就算错了，母公司及时输血，还可以继续运作。

但这并不一定真的就很保险，和一般的市场主体一样，发展之路上都会有生门和死门。

生门

生门1：均衡发展

银行与自己的子公司之间打成某种平衡：在互惠互利的市场原则前提下，开展技术合作与利益交换。子公司向银行输出金融科技服务和产品，而银行利用这些产品和服务实现金融服务的输出，并由此完成母公司与子公司之间的利益交换。当然，这种均衡模式不妨碍子公司向其他公司输出技术和服务。

要想长期保持平衡发展，就需要彼此之间不要打破双方的地位和格局。在这种较为平稳的发展模式下，子公司不断增强技术输出能力，母公司逐步完成科技转型，竞争力得以提升。

生门2：激进发展

科技的进步往往意味着新旧产业的更替，和均衡发展的思路不同的是，激进发展模式下，母公司早期不停向子公司输血，子公司在完成自己的造血功能部署后，通过市场化手段，吸收母公司的资源，比如人才、资金等，如此，本着“银行更懂银行”的“原则”，实现资源的自我吸收和转化。这种模式下，表面上是子公司吃掉母公司，实际上是资源的一次内部大整合，是母公司逐渐完成传统银行向新型科技银行的转型，不伤根本。

死门

死门1：母公司长期输血子公司，被拖死

银行成立科技子公司是想将科技创新的试错成本剥离出去，让子公司自己小成本、大范围地试错。这除了要有一些眼光和意识外，多少还是要一些运气的。如支付宝，网络支付并非阿里的发明，但阿里却有机会把支付宝做成今天这样的规模，这里有的恐怕就不仅仅是战略正确，还得有运气和其他。

大多数情况下，我们都不怕试错，但怕的是一直没有试出对的。长期试错而不能做出“对”的东西，造成的结局只能是银行长期输血，导致自身造血功能缺失，而子公司又无法完成造血功能，最终“母子双亡”。

死门2：长期独立，母子艰难

银行成立科技子公司的目的是为了实现母子公司之间的利益输送，但这有个前提，是在市场原则下进行，而这个原则可能会被人们误解。为了避免可能的“利益输送”，往往有银行和子公司之间的发展越往后发展，彼此之间便越独立。

这种独立发展直接导致资源整合失败，信任基础崩塌，早期投入的资源被严重浪费，最终，母子公司艰难生存。

后花园

在日益竞争的金融市场，和更为惨烈的互联网金融市场中，不是所有的竞争者都有机会抢跑成功，而又因为互联网竞争中“赢者通吃”的特点，最终导致，强者恒强，弱者更弱。科技创新的路上，成败的洗礼之后一般都是市场的选择，是对母子公司的检验，也是对新技术应用、模式运作、人才结构等一系列要素的检验。

金融科技创新不断在这些银行子公司里产生，并向内外进行输出，可能会诞生出新的金融科技平台，这些平台必是经过生门，冲破死门后开辟出的金融科技后花园。多种树来，多栽花，多挖池塘多养鱼，花园才能四季长青，也才能全年有花鸟鱼虫。

金融云、大数据，甚至是硬件等方面的输出都将是银行科技子公司未来尝试的方向，也是其他中小银行需要的科技资源，而一旦那些中小银行对这类新金融科技平台产生依赖，那么，更深远的影响可能是“吃”与“被吃”的结局。当然，我们可以安慰自己一句，“被自己人吃掉，好过被互联网公司吃掉。”