一个猪一般的猪年，2019年里，各行各业都经历着巨大的冲击与变化，而第三方支付行业，几乎是在冲击的锋线上。传统的以“大”为纲的发展模式，伴随着风险的扩大，已难以为继，想转而追求“强”或“精”，由于多年积累甚薄，且不谈实质了，思考的准备与实践的探索，都乏良策与良将。随着toC的路断，使得很多从业机构，考虑向toB转型，但深受收单思维影响，仍旧跳脱不出支付服务的五指山，被重重的压在思维的困境下，还是不忘说要转型服务toB领域，另一方面，甚至没有思考toB服务是什么？今天，就toB服务这个话题，我们尝试拨开迷雾，去一窥toB冰山的一角。

流于概念的toB支付

相对于几个拓展个人支付账户的第三方支付机构，其他第三方支付机构但凡谈及战略方向，几乎都往toB支付领域这个新的独木桥而去，要不做行业垂直，要么去服务供应链金融，也有“Saas+支付”这种服务应用集成，无不是依据自身支付服务产品，制定行业解决方案，一个商户一个商户的磕，一个项目一个项目的研发，漫长的需求了解与谈判周期，漫长的线上应用磨合流程，漫长的投入收回周期，这种“三长”项目，极大的消耗了第三方支付机构的研发、人力资源，但其回报甚至无法覆盖隐形成本。按这种方式发展，我们几乎统计得出第三方支付机构全年资源使用情况，拥有多少产品及研发人员，决定其总工时能够覆盖与支撑的研发项目是极其有限的，而且不是所有的研发项目都能成功。人多了，开工不足，或者项目成功率低，会造成冗员或人均产效低。人少了，可以研发的项目更有限，无法实现有效探索与试错，坐看好项目，没有资源拿下。拥有多少市场销售人员，是采用直接还是间接获客，一个市场销售人员，一年最多能洽谈多少个项目，上线多少个商户，能创造基本收入的商户有多少？把手头的资源一盘点，你会发现，一个第三方支付机构一年能推出且成功的产品是极其有限的，如果没有足够的数量支撑，是难以维系第三方支付机构的生存与发展。这就是为何大多数第三方支付机构，选择的所谓toB服务，总是离不开收单，毕竟收单是成熟的标准化服务，容易形成规模。

本来，做收单就收单，好好做，说做啥就做啥，收单本就是成熟且标准的业务，收单机构的商业模式也很成熟，如果非要戴上一个toB帽子，也不会因为帽子带上了，就从收单机构变成了支付账户发行机构。

B2B支付与toB

历史与时代的变化中，不断产生新的词汇，有些被准确的定义下来，变成辞海中的一粟。有些暂存在现实中，被一部分人用不同的理解，解释与演绎，等待变成辞海中的一粟，或者消失于时代中。B2B支付这个词就是这个现状，就狭义的支付服务，就是基于企业结算账户和交易订单的企业网银网关付款。就广义的支付业务，是指服务于“为卖而买，为买而卖”的交易，即便账户是自然人，也是B2B支付。前者是依据账户类型分类，后者是依据交易类型分类。B2B支付很容易和toB搞混淆，当我们对toB没有深刻认识前，要避免被B2B支付所误导，毕竟，做为交易服务工具，B2B支付仅是其中一种而已，并非全部，就像我们不能简单的把一个可以住人的房子，理解为家庭一样。

收单的困境

收单本身是没有什么困境的，困境是企业决策者造成的，想通过收单，实现收单无法实现的目标。收单机构本质就是拓展和维护特约商户，提供稳定的收单服务，时下最大的两大支付账户发行机构，解决了之前收单服务几乎所有问题，仅仅留下了合并结算与对账问题，这个问题恰恰是两大巨头为收单机构留下的一线生机，两大巨头间，因为战略竞争关系是绝对竞争，监管政策不允许两者打通账户，两者自身也不会合作打通账户，也就是互为收单与支付账户发行机构，而身为其他第三方支付机构，正好解决这一问题，其绝对价值就有了保障，虽然是两大巨头赏的饭，但谁赏的饭不是饭，还有啥不服气的呢？

其实做好收单服务，赚点微薄的辛苦钱，透过艰苦的积累，形成区域服务优势或商户数量规模优势，至少路径是成熟与可行的，无非是利润低和估值低，但仍不失为一门可做的生意。就是怕收单的命，却不甘收单的身，想搏更大的。想搏更大行不行呢？行啊，别在收单里去搏不就行了吗。或者，无视被黑灰产撸的风险，在他们偷驴时，为他们拔栓。

toB分类中的机会

重回toB话题前，我们应厘清什么是toB？我们认为toB服务是基于解决企业生产、经营过程的需求与问题，以此换取企业付费的服务。支付行业的toB服务，是基于企业生产经营需求，研发企业级的软、硬件集成服务，支付结算是其中基础模块，可以是服务于交易，也可以是功能服务，而不应局限于服务企业的交易。在某种程度上，某些非支付服务模块，甚至能脱离支付结算本身。非支付服务功能与支付服务能够耦合为一个业务流程，非支付服务也是一个独立事务和业务流程，而支付服务本身却不能脱离这一非支付服务功能，独立运行与存在。如果要给个概念的话，就是我之前所讲的“+支付”，没有上一个业务流程或账单生成，支付本身就无法独立存在，那我们就去为这一需求，制造新的工具，把支付这个模块配上去。

再则是规模的分类，大、中、小、微、个体工商户，企业资产规模越大的，社会总数量越小，议价能力越强。反之，企业资产规模越小的，社会总数量越大，议价能力较大企业弱，决策个人化特征越明显。相关数据统计中，我国市场主体约在1.1亿左右，其中3000万大、中、小企业，近8000万工商个体户。还有行业分类，制造、服务、科技、农业等等分类。从这些分类中，寻找带有通用性服务特征的垂直应用服务，一来解决垂直分类中的行业规模瓶颈，二来通过专业化服务的积累和沉淀，建立起隐形的护城河，抵御未来的竞争者。

离开支付泥沼，脚踏坚实的服务

支付服务本身也是服务，但支付服务受制我们思维的局限，在收单的泥沼里陷得太久了，早期行业的领先者，其出发的起点，就是服务于自身交易，并非按收单服务的方向去发展，走出了一条同业无法踏入的支付账户发展之路，但也把沼泽留给了行业。我曾经说过，一个行业的领导者，必须从行业发展的宏观环境出发，审视自己所担当的责任与切身利益，有些利益并不在眼前和自身，而是在行业与同业，以及产业链的利益相关方。时至今日，行业的领导者们仍埋头独行，远远落后的同业，也逐渐自感生路渺茫，无恒产者无恒心，无希望者自绝望。既然无法升华，还不如堕落来的愉快。

第三方支付机构得益自身的牌照，亦受限于牌照，尤其是思维，既无法抛弃支付，亦无法发展支付，在两难间徘徊。我认为，当下的行业发展困境，并非外部环境有问题，而是行业自身定位模糊，无法聚焦服务的核心，产品与业务拓展模式粗放，陈旧而传统的获客模式成为标准作业套路。战略上说一套、做一套，战术上唯收入论，少见思考可持续发展战略的机构。使得深陷泥沼，并享受泥沼，下限不断降低，前途愈加灰暗。

支付行业近十年发展，约7万机构从业者，他们的生命与青春挥洒其中，总还是希望行业发展欣欣向荣，不负韶华。也正因此，支付行业仍不乏思考与探索者，希望带领着所在机构，从苟且的泥沼边，趟出一条阳关大道，为社会、为行业、为自己，寻找到价值所在。从目前支付行业发展来看，行业沉沦之际，也是山穷水尽之时，绝处生智勇，正是踏实的探索者展露之机。支付行业应重新审视服务的本质，抛弃锤子思维，聚焦用户使用锤子的根本需求，利于自身互联网企业的优势，从分类企业的生产经营需求出发，以业务流程服务为核心，以支付服务为基础模块，打造真正的垂直应用toB服务，把支付服务当作增值的“0”，把业务流程服务当作核心价值的“1”，这样才能实现支付服务“十进位”的增值，才能逃离成本竞争的地心引力，飞升到新的发展领域与空间。