近期，毕马威发布《2022年中国银行业调查报告》（下称“报告”）。

报告指出，在当前数字经济的席卷之下，金融行业作为数字化转型的先锋，正加速向深水区迈进，从局部突破走向全面开展，呈现出服务智能化、业务场景化、渠道一体化、平台开放化和融合深度化等特点。

报告也强调，未来几年，银行数字化转型任重道远，在释放数据要素价值、完善金融科技治理体系、深化关键核心技术、建设数字基础设施等方面仍有很多工作要做。

战略执行难，超1/4银行无实质进展

其中，顶层战略在银行数字化转型中的方向性作用不容忽视。

毕马威指出，其近期针对银行管理者进行战略实施落地情况问卷调研，根据调研中战略落地效果自评得分，将银行分为优秀组（自评得分较高的前三分之一银行）和落后组（得分偏低的后三分之一银行），对比两组的情况。

其调研发现，国内银行普遍高度重视战略的落地，但受限于战略规划质量不达标、战略落地经验不足、系统性的实施落地方案欠缺等原因，战略落地执行困难重重。目前，仍有超过四分之一的银行的战略落地还停留在纸面阶段，没有任何实质性地推进。

战略实施的事项通常需要打破组织边界、协同推进，此时“条线墙”、“部门墙”、“总分行墙”都会成为影响战略推进效率和效果的阻碍。多数情况下还会出现各部门的绩效均完成得较好，但全行战略目标却无法实现的情况。

在组织架构的适配度上，优秀组和落后组也有明显的区别。

从机制建设情况来看，优秀组中87%的银行建立了跨组织协调制度；而落后组中71%的银行没有建立跨组织协调制度。

在报告对业务实践的介绍中，也可见组织架构适配对业务数字化转型的影响。

部分银行在敏捷化组织的布局

报告指出，由于“部门银行的竖井已越来越难以满足客户的综合化服务需求”，建立全行的统一客户体验管理体系尤为重要。

客户体验管理不能再由银行相关部门在单个条线或者渠道范围内独立进行，以端到端的视角来审视银行的客户旅程以及影响体验的间接或者直接触点，客户旅程往往会跨越多个渠道、多个条线。此外，单个渠道并不能全面涵盖银行的客群，例如，线上渠道管理部门（多半是因为这些渠道客户行为数据相对的容易获得性）仅仅优化的是线上渠道客户旅程体验，线上渠道部门往往也无法涵盖银行众多的银发老年客群。

而要建立全行的统一客户体验管理体系，不可避免涉及多渠道多条线的协调，应该有一个专职的团队来对接多个渠道多个条线。在银行同业，可以观察到，有在运营板块成立专门二级部门，或者在零售条线，数字金融部等业务或者渠道部门来对接和协同全行的客户体验工作，更有前瞻性的区域性银行，在行领导战略性的策略下，成立了一级部门来统筹全行的客户体验管理工作。

同时，敏捷化的组织融合协同机制是数字化客群经营的基础。银行需要突破零售部门与科技部门之间、零售部门与数据部门之间、零售部门与对公部门之间等在服务客户上的壁垒，建立业务融合协同机制。

在银行零售部门的内部，可以根据行内核心客群，成立专门的经营小组去服务客户。

例如，针对代发客户，某股份制银行在零售条线下设立代发客户经营组，组内包含to B端中心、to C端中心、数据分析中心：B端中心主要负责代发单位和代发单位关键人的渠道拓展和渠道维护；C端中心负责代发客户的个人端潜在客户经营和存量客户经营；数据分析中心负责对代发集体和代发个人的分析，为B端中心和C端中心的业务决策提供输入。

再如另一家股份制银行，设立了代发客户经营的敏捷小组，该小组融合了对公条线、零售条线、科技条线的业务人员与科技人员，日常在进行代发单位和代发个人的经营工作时，由专设的敏捷小组牵头。

科技投入回归“理性”

报告也强调，金融科技盲目投入、业务价值不管不顾的日子一去不返。

近年来，银行业的金融科技资源投入总体持续上升。2021年，六大行科技投入总量超千亿元，同比增长10%以上，银行业数字化正向“产业型”规模迈进。同时，银行业的金融科技“形态”正从内部职能向市场化机制转变，国有大型银行及领先的股份制银行几乎全部完成科技子公司的设立及运营，传统的信息科技运营管理机制正经历颠覆性的变化。

金融科技的持续高投入与战略性定位，将催生银行内部各层级对金融科技资源投入必要性及其业务价值产出匹配性的发问，并逐渐将该议题上升到全行战略决策层面。

在这个过程中，管理层关注金融科技的业务价值贡献度：科技投入是否物尽其用、与全行战略方向相匹配等；业务层关注金融科技的服务能力匹配度：金融科技的各类资源是否合理配置、科技能力与服务水平是否令业务满意等；科技层关注金融科技的资源成本有效性：科技资源投入是否合理映射并分摊至业务需求方、科技人员队伍和基础设施的生产效能是否具备行业竞争力等。

点击下载《2022年中国银行业调查报告》