张云飞 晋商银行党委副书记、副董事长、行长

银行的数字化转型正全面展开，挑战和机遇共存。数字化转型为中小银行在发展中如何突破提供了新的发展思路。在这一过程中，中小银行要充分利用自身区域特色、产业特色、客户特色以及敏捷化的特点，结合国家政策和区域政策，以数字化的方式深耕区域、深耕客户，探索出一条适合自身的特色化转型路线。

城商行作为我国金融体系中最为活跃的群体，在过去的十几年里，紧跟时代发展潮流迅猛崛起。但随着监管要求的日趋严格，加之市场变化带来的种种挑战，城商行的发展面临着诸多经营困境。本文以数字化转型为着眼点，从外部环境、内部环境进行问题分析，提出解决方案，并分享晋商银行的思路和做法。

外部环境变化带来多重挑战

监管政策

近年来，数字化逐渐成为驱动国家和企业发展的强劲力量，“数字经济”已经连续6年出现在政府工作报告中，并且成为继农业经济、工业经济之后的主要经济形态。继2021年12月中国人民银行印发《金融科技发展规划（2022—2025）年》之后，2022年1月中国银保监会办公厅又印发《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》，为金融业数字化转型指明了转型方向和细节。金融机构全面数字化进入了新的阶段，不断加深和重视数字化转型的战略规划、加快数字化金融产品和服务创新等落地，转型开始从战略走向纵深，全面数字化转型已经开启。

疫情影响

突如其来的新冠肺炎疫情给各行业带来巨大冲击，传统银行业面临着传统线下业务难开展、线上业务发展不成型的问题，业务方式的更新和突破是一道必选题。以科技为动能，数字化转型在银行业全面展开。从趋势上看主要有以下几点：

一是重视数字化转型的投入。近年来，金融机构在数字化方面的投入明显提升。2021年，六大行在科技方面的投入近1075亿元，同比增长12.34%。其中，工行、建行和农行的投入均超过200亿元。综合其他各家上市银行年报，科技投入占营收的比重平均在2%?4%之间，与前两年相比有明显上升。

二是客户服务渠道的多样化。加快数字化整合渠道包含网上银行、手机银行、微信银行等新型渠道。同时在线下网点开展网点数字技术的升级，重新规划、设计网点布局和运营模式、优化ATM机功能，引进智能机器人等。通过多样化的客户服务渠道，有效提升客户体验。

三是更加体现数字化和智能化。近年来，行业领先商业银行从产品导向转向客户导向的思路已在银行业内形成共识。以客户为中心，借助科技提升运营效率，为客户打造个性化、一体化的体验和服务在各商业银行已有实践，如隐私保护、交易护航、个性推荐、无断点服务等，大大提升了银行服务质量。

大行竞争

2022年4月，银保监会办公厅下发《关于2022年银行业保险业服务全面推进乡村振兴重点工作的通知》，要求大中型商业银行要结合业务特长积极开展农村金融服务；并进一步加大首贷户拓展力度，更多地向从未取得银行贷款的客户提供金融服务，加快填补农村金融服务市场空白；同时要向县域的分支机构合理下放信贷审批权限，将自身县域机构存贷比提升至合理水平。随着监管政策的引导激励，各大行对于涉农贷款和个人贷款投放进一步加大。数据显示，建行在农村广泛布放“裕农通”设备，并组建提供专项服务的“普惠专员”队伍（2021年末人员总数约1.9万），涉农贷款增长较快。大行业务下沉对中小银行生存空间的挤占，已成为中小银行面临的重要挑战之一。

内部环境短板急需弥补

转型规划的不足

监管部门数字化转型的指导意见对转型的方向和落地细节已指明方向，但中小银行在转型定位、目标和战略规划上仍然存在目标不清晰、定位不准确、转型结果待验证的困局；在实际实施过程中，中小银行也存在跟风大行转型路线，依据大行经验制定本行发展方向和目标，进而造成本行转型推进缓慢、脱离本行实际、投入大但没有效果等问题。

转型理念的偏差

在转型理念上，一些中小银行过分强调科技问题，认为通过加强技术投入就可以实现数字化转型。而实际上，数字化转型迫切要解决的是传统思维的转变，从银行、产品为导向转向以客户为中心，通过技术更迭提高客户服务能力，从客户产品需求、服务需求、关怀需求等方面出发，围绕以客户为中心的理念推动自身深度发展。

中小银行如何破局

区域客户深度经营——考虑自身客群特征和经营特色

面对数字化转型带来的机会和挑战，中小银行应当根植于本身所处的区域，顺应技术更迭、关注核心优势行业，快速准确响应客户需求，围绕数字化驱动转型，探索出一条适合区域银行自身实际、覆盖战略落地的特色化转型路线。

敏捷组织快速响应——建立敏捷化组织并赋能经营

中小银行相比大型银行更加灵活，可实现快速敏捷响应，因此在数字化转型中，更要体现出敏捷组织和架构可以快速响应数字化转型的特点。首先需要对全行各项转型所需的关键资源和能力进行识别，同时建立转型资源共享中心，快速响应全行数字化转型项目需求。此外，还需要建立数字化转型人才库，以敏捷的组织形式快速推动，保障数字化转型工作有效推进。

错位创新响应需求——寻求创新能力与大行错位

发挥中小银行区域性的特点，因地施策、兼顾区域特色、认知人口发展、发挥资源禀赋，有侧重地细化客群，针对不同客户需求，合理配置资源，创新产品和服务。充分发挥中小银行地缘和人缘优势，精耕区域、精耕客户，错位创新、创造竞争优势。

自主建设有的放矢——铸造数据驱动及价值挖掘体系

新冠肺炎疫情触发了传统银行的经营痛点，对数字化的迫切程度进一步提升，不管是大行还是中小银行都在积极布局数字化。然而数字化是个系统工程，各家银行资源禀赋不同，盲目跟风根本不能解决自身所面临的问题。如何打造具有核心竞争力的数字化转型路径需要从以下两点考虑：一是数字化转要围绕核心要素构建，即数据，包含了客户、业务、管理等数据的收集和归类，以响应客户需求搭建数据驱动的转型路线；二是充分拥抱科技的力量，让数据在技术能力下发挥价值发现、挖掘和深化的作用。

晋商银行数字化转型理论探索

晋商银行在以上破局理念的指引下，从全行发展战略出发，聚焦经营上的核心问题，以构建三大能力为中心，探索出具有自身特色的数字化转型路径。

深度的客户经营能力

从客户经营角度看，晋商银行需要打造深度的客户经营能力。首先要对客户进行深度洞察，以数据驱动，围绕客户全生命周期建立并持续丰富客户画像，通过对客户需求的深度挖掘，形成客户线索；然后对客户进行深度运营，基于洞察的线索，对客户进行持续的触达和精准的服务，以实现从单次到多次、单一产品到全产品、单一金融服务到“金融+生活”服务的深度客户运营模式转型。

持续的金融创新能力

从客户体验角度看，晋商银行需要建设“以客户为中心”的持续金融创新能力。一方面，对于服务流程迭代工作，需要从过去效率式的点对点优化模式，向以客户旅程为出发点、根据客户行为与流程评价数据、分析识别流程问题、持续迭代优化的模式转型。另一方面，为了匹配客户持续升级的服务需求，通过数字技术、经验等不断积累与迭代，将原有服务与管理模式进行升级，持续提升客户体验。

敏捷的组织变革能力

从组织运行效率看，晋商银行需要培养快速试错、不断迭代、跨部门协同的能力。通过数字化转型，构建敏捷的组织变革能力，以敏捷的方式，实现组织与资源的快速调整与匹配，及时响应各项转型需求，快速形成生产力。首先需要构建转型资源池，对全行各项转型所需的关键资源和能力进行识别，形成转型资源共享中心，快速响应全行数字化转型项目需求。此外还需要建立数字化转型人才库，以敏捷的组织形式快速推进转型，保障数字化转型工作的有效推进。

晋商银行数字化转型业务实践

数字化转型涉及银行实际工作的很多方面，如战略、组织、科技等。目前，晋商银行已开始全面推进数字化转型工作，主要做了两方面的工作：

数字化经营转型方面。疫情的常态化使无接触服务成为趋势。疫情期间，除了监管要求必须线下办理的业务外，其他业务最大程度实现线上办理。在此背景下，数字化经营需要依靠众多客户触点，手机银行、网上银行、微信公众号等成了银行经营的新阵地。与此配套的线上营销推广成为银行连接客户的重要桥梁。截至2022年7月底，晋商银行手机银行注册总量较年初增长8%，手机月活数量也有较大提升；微信公众号累计关注人数较年初增长约10%。同时，晋商银行积极在线上开展各类营销活动，与客户持续沟通，比如718宠粉节、“晋心意添福利”活动等。在以客户为中心的经营理念下，积极探索客户需求，通过线上线下融合的数字化经营洞察、挖掘和满足客户需求，为客户创造价值。

金融科技方面。晋商银行线上金融渠道围绕着“深耕场景、开放服务”展业策略，通过开放服务，保证场景嵌入的多元性、触达的广泛性。通过开放服务、连接客户的新生态，广泛获取客户全视角数据，从而达到全面了解客户的目的。例如，晋商银行正在打造的场景金融实验室，通过开放服务践行展业策略。从现有的数据看，云缴费、数字货币、手机银行生活圈建设、助农商城生活圈、代发等试点场景的接入已经取得不错的成效，并将继续多措并举利用金融科技赋能业务提升。