数字技术革命正在推动人类社会发生巨大变革，从数字化诞生的时刻开始，已经开始了对市场运行方式的改造。通过传播工具和交互方式的改变，让市场上固有的组织形式、生存模式和传播模式都发生了根本性变化。越来越多的企业“被迫”进行数字化转型，回过头又会持续推动数字化工具和手段的不断创新。

《中国小微企业调研报告》披露数据显示，同时具备线上线下两种经营渠道，且在线上有多平台经营的小微商家，平均利润率要远高于其他商家。根据IDC对零售企业的观察，数字零售企业利润表现远高于非数字化企业。

支付服务在商户企业服务中刚性程度最高，贯穿企业运营中各个环节场景，资金流和信息流的双层统一带来数据沉淀，令支付机构既能充当企业内部信息和资源的连接器，又能帮助中小企业实现用户运营和数据管理的多种服务。可以说，支付自身的特点决定了它能够成企业数字化改造的重要组成部分和最好的抓手。

网络支付用户规模和使用率逐年攀升、移动支付充分渗透进衣食住行等各个行业、支付机构可触达商户和机具规模保持高位增速，都为支付机构提供低成本的数字化工具创造了条件。

从支付企业发布的财报可以看出，近年来支付服务利润增长空间受限，部分机构收入和净利润双双降低，抓住B端企业数字化服务机遇，成为支付机构探寻利润第二增长点的必然之路。

易宝支付作为最先聚焦B端服务的支付公司，为航旅、零售、本地生活等亟需数字化转型的行业，提供了众多以支付为基础的交易服务解决方案。可以说易宝对企业数字化转型最为敏感，在外部数字化需求的不断推动下，易宝也成为支付行业内最先开展全方面数字化转型的企业。

在制作《支付行业企业数字化服务专题分析报告》的过程中，博通分析特别对话了易宝支付合伙人、首席数字官、高级副总裁杨赫，希望通过探寻易宝在数字化转型过程中积累的实践经验，更加深刻和全面的揭示出支付机构在进行数字化转型过程中可能遇见的难题和相应的解决方式。

杨赫，易宝支付有限公司合伙人、首席数字官、高级副总裁，拥有超过十年的支付行业从业经验，对于数字化转型有深度理解，在推动建立公司数字化战略和数字化文化，以及产研数字化、服务数字化、销售管理数字化和组织数字化等方面拥有丰富经验并取得了显著成效。

一、易宝支付的数字化变革

“高效协同”和“智能进化”是易宝推进数字化变革的两个关键词。易宝支付认为，数字化是一种生存方式，是组织的高效协同和智能进化，最终目标是在数字化时代更好的为客户创造价值。

如何理解生存方式？易宝支付认为是在数字化时代以客户为中心重新审视价值，高效创造价值的思维和行动方式。从时间维度上看，让我们有能力更加实时甚至超前的看到变化；从空间维度上看，让我们有机会深化服务，重构产业；从理念文化维度上看，让我们有条件构建开放有序的无边界组织。

高效协同的关键词是信息透明、组织扁平、协同简单，通过高效协同，让机会和风险都得以更早的洞察，并促进及时的决策。同时不仅是在组织内部高效协同，未来的趋势正在向组织外延伸，通过信息透明和高效流转，促进生态内的合作伙伴之间更好的协同。

智能进化则是指从生物进化的启示来管理企业，避免一味的中心化和自上而下管理带来的理性自负，通过设计一套进化的系统和机制，来让企业适应多变的外部环境，从而有能力顺应大势，与客户和市场一起迭代发展。它主要体现为三个关键词：遗传、变异和选择。

杨赫对博通分析表示：“遗传，就是企业基因的传承，数字化能够帮助企业更好的传承文化、经验、知识以及机制；变异，在组织进化里就是创新，企业要为创新提供土壤，只有不断的创新，才能有更多的变异和选择的机会；而选择系统的设计，则更需要‘智能’，最终，创新产生的产品和解决方案被市场和客户选择后，才能留下。”

易宝数字化转型由五个层面组成

易宝支付的数字化升级从五个层面入手，全面推动变革，即：建立数字化文化、制定数字化战略、打造数字化组织、升级数字化业务和筑牢数字化基础设施。

1. 文化层面对员工普及数字化认知

疫情加速了企业的数字化转型，增强了管理层对数字化转型的危机感，数字化文化的建立，是企业能否成功数字化转型的关键。易宝通过高管分享、CEO午餐会、内部论坛专题话题等多种手段，将数字化文化植入核心员工的思维意识中，迅速提高员工对数字化的理解。

2. 制定公司数字化战略

为全面推进公司的数字化升级，易宝支付设立了首席数字官岗位，首席数字官上任的第一件事，就是制定公司的数字化战略。易宝支付认为，未来公司的战略就是数字化战略。

2022年，发展到第19年的易宝支付将公司愿景从“世界一流的交易服务平台”改为“时代一流的交易服务商”。“没有成功的企业,只有时代的企业。”易宝支付期待在这个数字化的新时代，用更主动开放的精神拥抱时代，用好时代的武器，在交易服务领域不断为客户创造领先时代的交易服务，与客户一起共同成就共同成长。

3. 以服务战略、组织、人才为目标，通过数字化全面提升组织和人才洞察

好的战略需要组织和人才支撑，在易宝的进化思维里，公司的发展就是由一个个“业务战略+组织战略+人才战略”的切面组成。通过人力数字化变革，提升管理者对组织和人才的洞察，让个体也能及时得到信息反馈，促进组织和个体进化，及时地服务好公司级战略和业务战略。

这张图直观的展示了易宝支付人力数字化变革的思路：首先，每个切面都结合了业务战略以及它的进展，匹配相应的组织战略（业务链路图、组织架构图）和人才战略（人才盘点、关键岗位人才要求等）；其次，从一个老切面，进化到新切面，靠的是信息、数据在组织中透明的、及时的流动，再结合业务战略的进展/变化，让关键决策信息及时到达各级管理者和个体，以促成切面到切面的快速、“正确”进化；最后，每个切面内，通过不断的试错、迭代、超越，促进高效协同。

杨赫介绍到，易宝支付下一步将以人才、组织和业务为主线，打通数据，进一步对数据进行挖掘和呈现，帮助管理者更快的洞察组织和人才所处的状况，加大对管理者的赋能力度。

4. 业务数字化：要做好数字化，就要忘掉数字化

易宝的业务数字化战略，是由数字航空、数字文旅、数字能源与汽车、数字营销、数字金融、数字出海、数字财税、数字政务等多业务板块的数字化战略构成。

当谈到易宝的业务数字化战略的终极目标时，杨赫表示，就是要帮助公司完成支付业务之外的第二增长曲线，一切回归客户价值，用新技术和方法重构业务流程，更好的解决客户痛点。升级客户价值和客户价值交付方式的过程，就是业务数字化升级的过程。“要做好数字化，就要忘掉数字化。数字化战略，实际上可以理解为是数字化时代的业务战略，而不是生搬硬套提供或者使用数字化的工具。”

“更好的看清市场，洞察客户，赋能客户和解决问题，通过这样的方式带来业务增长，是易宝做业务数字化战略的思路。”杨赫如是说。

5. 重视基础设施建设，为创新赋能

今天是一个VUCA（volatility、uncertainty、complexity、ambiguity）的时代，VUCA给组织带来了不确定和复杂性的挑战，要求组织有更强的应变能力和预见性。而不确定性既是风险也是机会，需要组织不断强化基础建设，来适应和支撑在各种变化中的需求，缩短试错的周期，降低试错的难度和成本，同时前瞻性的储备有特色的能力。

易宝的大中台正是在这样的背景和期待之下应运而生，通过三年建设，初步建成了以“业务中台+数据中台+技术中台”为核心的大中台，公司为其赋名“达尔文中台”，意在希望中台用数字化思维不断迭代进化，为数字化战略升级提供更肥沃的创新土壤。

易宝的技术中台，基于云原生架构，融合产研流程、DevOps理念、微服务架构、低代码、运行时等技术理念，支撑企业研发全过程的一站式技术底座（技术服务平台），为上层业务提供一套基础技术能力，将业务和技术解耦，让业务聚焦业务，助力前台、业务中台、数据中台等快速建设。

易宝自研的低代码平台就是技术中台的典型产品。低代码平台的前端系统不需要工程师介入开发，产品经理通过拖拉拽的方式即可画好页面。这样做既提高了前端项目的交付效率，又降低了项目研发的周期和成本。

对于“行业交易服务专家”这一定位，易宝多年来积累形成了数百个垂直行业的解决方案，同时，交易服务业务对交易处理质量要求极高，准确、高效、安全、高可用，这些都是最基础的基本功，易宝的产研团队是如何平衡交付效率与交付质量？靠的就是冰山以下的功夫，以研发流水线为载体，易宝形成了一整套研发交付的数字化体系，通过集成项目管理、自动化测试、灰度发布、代码扫描、安全扫描、质量卡点等，以及灵活可编排能力，为研发、测试和运维团队提供高效协同的环境，为快速的业务交付提供支撑。

数据中台则定位于让数据更多地产生价值，通过不断积累数据资产，降低数据的使用门槛等方式，促进数据产生应用价值。在这个过程当中，数据中台一方面可以利用数据为风控赋能，基于算法实现风控管理；另一方面，数据中台还能够为客户和内部运营赋能，便于易宝内部进行精细化管理。

数据中台内部开设有数据商店，数据使用者能够更加容易的看到易宝的数据资产和调用方式，前店后厂的模式也降低了各个部门的使用门槛。

值得一提的是，大客户服务一直是易宝的名片。能够持续得到客户的认可和好评，不仅因为易宝一直坚持“以客户为中心，做最好的大客户服务”的服务理念，更重要的是通过数据赋能服务水平的不断提升。易宝自研了客户体验管理系统（CEM），借助CEM的数字化能力，前中后场有效联动，形成了以生命周期为主线洞察的运营服务模式，基于客户洞察标签，沉淀客户在交易服务中关注的敏感指标和服务诉求，实现了客户的精准维护。数据带来信息，信息带来智慧，数字化显性的提升了易宝对客户的洞察能力和服务效率，让服务更有专业，更有温度。

技术中台和数据中台共同支撑着业务中台的运转。业务中台是对客户交付价值的核心平台，易宝支付的业务中台目前由支付中台、营销中台和风控中台组成。

易宝的支付中台目前承载了公司核心的交易、资金和账户处理能力等。支付中台以“开放、灵活、高效”为目标，积木化建设基础能力，易宝各个事业部可随时向业务中台调取支付相关产品模块，基于基础模块组成行业解决方案。而基于支付的增值服务则可由业务部门自主开发，公司协同效率提高，同时成本得以降低。

营销中台目前整合了各行业共性的营销需求，支付天然连接商户和银行，通过营销中台，易宝可以帮助商户和银行更高效的匹配营销资源，促进各方合作共赢。

值得重点描述的则是易宝的风控中台和理念。

易宝认为，风控合规能力是做交易服务的护城河。易宝的新业务建设，遵循风控合规先行的理念，在新业务系统开发的同时，都会同步建设风控能力。易宝的风控中台主要为内部孵化的项目服务，通过对风控核心能力和数据资产的复用，避免从零开始重建风控体系，从而更快响应市场，缩短业务交付周期。

杨赫举例表示，自建风控系统高峰时50多个人同时开发，项目持续一年，搭建风控系统内的规则引擎、核心的实时计算引擎、黑白名单限额和运营系统、商户风控的可视化界面等。在此基础上，当我们需要重新建设反洗钱系统时，只用了大约1/10的研发资源，项目周期也缩短了一半。“和从头开始搭建新系统相比，投入降低很多，核心引擎和数据的复用价值明显。同时前端页面得益于低代码技术的使用，开发效率也极大提升。”

杨赫认为，风控天然就是数据驱动的，风控的决策全部依赖数据完成。运用好数据，才能在保证交易安全和合规的基础上，为客户提供更贴合场景的交易服务。从这个小的案例可以看出，技术中台、数据中台、业务中台相互支撑，更高效的支撑了公司的发展。

分析师评论：正如杨赫所说，数字化不是为了堆积数据和产品，而是为了帮助客户真正的解决实际问题。从整体来看，易宝的数字化转型已经步入了2.0阶段，数字化不再停留在对外输出个体产品层面，数字化也不再是独立的事业部能够承接的工作。易宝的数字化转型已经演变成自内而外、自上而下的，以多年对外信息化服务方案为基础的全方位内部革新，在性质上和此前的行业服务有了根本性区别。

二、再谈业务数字化：正确看待业务和中台之间的关系

实际上，易宝的内部数字化中台只是潜伏在水下的冰山一角，真正露出水面的是内部数字化转型对业务的支撑。

拿易宝能源行业解决方案举例，易宝支付为能源行业头部客户搭建了一套具有“统一收付+灵活分账+多样化结算”“企业/个人钱包资金合规的账户体系”以及“企业经营服务+营销获客服务”等一站式全链路系统服务，为客户业务发展或转型提供端到端的交易+账户+资金处理+经营服务等多模块解决方案。

在出海服务方面，易宝支付和企乐数智（河南）联合建设运营了跨境电商产业园，产业园可为跨境电商提供全方位服务、围绕交易、金融、代运营等核心业务，为跨境电商提供包含财税管理、通关、物流等在内的一站式综合服务，进一步简化了跨境电商企业货物贸易收支手续，解决跨境电商出口企业收款链路长、成本高等问题，促进跨境电商企业阳光结汇，合规经营。

可以看到的是，中台在对外输出数字化服务的过程中正在扮演越来越重要的角色。杨赫表示，中台已经衍变成易宝输出行业解决方案的基础能力。“每一个行业的诉求和痛点都不一样，比如跨境结算的最大诉求在于合规，航旅在于通过账户高效链接产业各方形成综合的解决方案，零售和本地生活需要高效的收单和灵活的分账能力。这个时候中台的作用就得以体现，每一个行业都可以灵活的依托中台现有的能力组合成行业所需要的能力。”“比如GPtransfer风控系统，如果独立建设，成本非常高，有了中台的支持，成本至少节约了70%。低代码产品在前端也至少能节省50-60%的资源。”

实际上，中台也需要业务线共同建设，业务线和中台已经成为共生关系。杨赫描述到：“业务线可根据自身业务特性开发产品，但是业务线之间都能用到的产品就会抽象出来留给中台。这是一个不断循环的过程，不同业务线的共性产品下沉到中台后，可供给全公司使用，易宝的中台等于把所有的能力整合到一块。”

博通分析了解到，对于易宝来讲，数字化已经不是一个单独的产品线，内部没有任何对数字化产品的独立核算。数字化已经融入到盈利模式之中。

杨赫表示，数字化最难的点在于它的价值不容易显性衡量，易宝内部也没有计算数字化带来的新增产出和投入成本。“实际上这是一个企业的选择，可能越高层面的选择，越是相对模糊的，没有办法准确的计算出投产比。但是我们能够看到的是，做了这件事之后，企业服务客户的能力和业绩都在持续增长。”

分析师评论：支付行业数字化的1.0阶段，行业内理解的数字化只是一些基于支付的增值类服务，和支付业务自身有着比较大的区分度。易宝的数字化则从一开始就融入到了企业服务内部，一切以客户需求为出发点，通过数字能力的积累和便捷化调取起到降本增效的功能，应该属于进化后的2.0版本。

正如杨赫所讲，数字化已经上升到了易宝文化和战略层面，易宝已经不会单独重建数字化的行业线或者产品，数字化服务已经完全融入业务当中的每一个环节，是对整个业务的迭代和升级。

三、支付行业企业数字化服务变革观察 易宝的数字服务早已跳出了支付圈层

一直以来，支付机构在开展数字化过程中，都难免和系统服务商产生关联，当被问到如何看待支付机构和系统商之间的关系，相对于系统服务商有何独特优势时，杨赫表示，支付机构天然有对账户和复杂资金处理的能力，由于场景对账户和复杂资金处理要求在提高，客户的需求也越来越多，这是支付机构相对而言的显著优势。

实际上，易宝的数字化服务早已跳出了支付圈层，凭借现有客户资源，开展和孵化出如全案营销服务等服务。

杨赫举例表示，当看到抖音本地生活服务增速加快后，易宝看到了业务发展的趋势和行业的痛点，内部孵化了一家子公司专门做抖音本地生活营销服务商，目前该公司已经发展成抖音本地生活排名靠前的服务商之一。这家企业快速成长，发展了星巴克、麦当劳、CoCo、古茗茶饮等快餐和茶饮类知名客户，通过帮助商户提供全案的营销方案，助力商户在抖音本地生活赛道更快的发力。

“这个时候技术已经不是最好的切入点，易宝就是顺着抖音自身的发展方向在做资源整合。”杨赫进一步解释到，之所以帮客户做全案的营销，是因为营销离支付非常近，能够天然带来交易的增长和转化，同时也会带动支付需求的增长，易宝也已完成抖音生态的支付打通。

分析师评论：支付机构和传统的SaaS服务公司，最根本的区别在于支付天然离生意更近，支付公司不光具有支付服务方面的经验，还能够深度参与到交易当中，凭借支付天然的营销功能就能够积累出巨大的优势。

关于行业未来竞争格局的讨论。

杨赫认为：“从支付行业的整体发展上来看，2C服务已经完成格局建设，而做2B服务的支付机构，在未来一段时间之内还是会面临洗牌，在接下来3-5年里可能会发生比较大的变化，变化的外因在于疫情结束后中国消费和产业格局的变化、支付行业的日趋规范和数字化升级大趋势，内因在于组织能不能适应新阶段市场的不确定性。只有企业的数字化转型足够快，有能力更好去适应客户和市场的变化，才能在这轮洗牌后留下来，并且获得一个好的位置。”