十二岁的中国银联，正在拥抱中国金融市场化的改变。

　　《财经》记者了解到，2014年3月3日，中国银联公司党委会讨论通过了《组织架构优化调整方案》。至此，时文朝上任后银联的组织机构改革完成了第一阶段的目标。

　　据悉，此次银联组织架构优化调整以市场化为导向，响应银联“二次创业”的目标。将根据“实施板块化运作、优化部门职责、建立专业委员会等工作机制”的原则推进。

　　根据方案，银联将各个部门整合为“战略、国际业务、市场与产品、业务支持、技术支持、财务、人力资源、办公行政和审监群工”等九大板块。与此同时，还成立了战略、市场与产品、技术、考核和投资等五个专业委员会。

　　这次银联组织架构的调整方案，以厘清职能、完善运作机制、提高工作效率为目标。

　　2013年11月8日，银联公司党委会决定成立《组织架构调整和运作机制优化》工作小组，整个方案起草过程历时3个多月，最后在2014年3月3日，由银联公司党委会讨论通过。

　　整个方案的出台经过了银联高层的深思熟虑。在方案的起草过程中，银联总裁时文朝曾组织召开总公司部门和分公司座谈会，并经常找有关部门的负责人探讨。而银联总公司党委也反复研究、讨论、推敲该方案。在2014年初的银联工作会议上，组织架构调整方案被提交到大会讨论。在听取会议代表的意见后，工作小组又对方案进行了修改完善。

　　市场倒逼改革

　　中国银联成立于2002年。在银联成立以前，中国银行卡产业一直呈现分散化发展的形态，不同银行发行的银行卡不能联网通用，甚至同一个银行不同地区之间也不能互联，这种“画地为牢”式的封闭极大限制了银行卡产业的发展。

　　银联的出现实现了银行卡的联网通用。作为银行卡产业链上的核心——卡组织，在成立后的十二年间，银联发行了银联标准卡、建立了跨行交易清算系统、推动了银行卡的普及应用、亦实施了国际化战略。至此，中国有了自己的银行卡组织，而“银联”品牌也逐步被国内外所认知。

　　数据显示，2013年，银行卡跨行交易金额达32.3万亿元，同比增长48%。从受理环境看，全国可以使用银联卡的商户、POS(刷卡机)和ATM(取款机)数量，分别同比增长58%、49%和24%，其中境内联网POS终端首次突破1000万台。与此同时，银联的国际化战略也在迅速实施，截至2013年底，银联卡受理网络不仅延伸至境外142个国家和地区，而且境外可用银联卡的商户数已超过1100万家，ATM超过110万台。

　　中国人民大学特聘教授戴险峰对《财经》记者表示，中国银行卡交易规模从12年前的基本可以忽视，发展到2012年的占全球交易量的四分之一。银联功不可没。

　　但像很多大型国有企业一样，银联的发展并非一帆风顺。政策的独占优势使得其市场化改革一度滞后，专有的卡组织地位又容易授人以“垄断”口实，而内部组织架构重叠、总分公司关系等问题亦沉疴已久。另外，由于银联商务等子公司也是支付市场的参与者，业界不断质疑其“运动员”和“裁判员”双重角色，此间，支付公司与银联的关系裂痕逐步加深。

　　各种矛盾在2013年年中集中爆发。当时，银联通过行政化手段、以“补偿性清算”的名义，处罚了支付公司违规转接行为。此事引起了支付公司的强烈反弹和舆论的持续关注。

　　中国转接清算市场的开放，是这场争执发生的大背景。

　　对外，在2012年中国就“电子支付“一案放弃对WTO专家组裁决的上诉后，国内转接清算市场的开放就已经进入了倒计时，VISA和Master Card等国际卡组织巨头正虎视眈眈，静待国内市场的开放。

　　对内，以支付宝为代表的支付公司，占据了线上支付清算的市场的绝大份额，已经成为了事实上的互联网支付转接清算机构。而超级网银、商业银行和第三方支付公司也或多或少地涉及转接清算业务。2013年6月28日，在央行废除相关条例以后，银联在法律上已经不再享有转接清算的独占地位。这意味着，联网通用时代对银联的政策扶持与保护已经彻底取消。

　　与此同时，支付技术的变革也给银联带来了巨大冲击。以二维码支付、声波支付等为代表的新兴支付手段层出不穷，在模糊了线上线下支付界限的同时，不可避免触碰到银联线下支付领域的主导地位。

　　一时间，危机感充斥银联。人们想问的是，“一夜裸泳”之后，银联该怎么办?

　　“银联有勇气面对第二个、第三个转接清算机构的出现”，在2014年3月13日拉卡拉的一次产品发布会上，银联新任总裁时文朝自信喊话。时的底气并非空穴来风，上任之后的几个月，他频繁调研思考，对银联转型的思路亦逐渐清晰。

　　这位债市江湖的“时老板”，在2013年9月履新银联总裁。其在银行间市场交易商协会秘书长任上，力促债券市场的注册制发行改革，被媒体誉为推动债市勃兴的肱骨之臣。观察家们指出，时文朝就任银联，暗示金融决策高层希望其复制债市的成功，引领银联走上一条市场化改革的“二次创业”之路。

　　战略定位转型

　　在时文朝上任不久，人们就看到了不同。

　　2013年12月初，时文朝邀请六大支付公司的高管座谈，他先是让与会者“诉苦申冤”，接着明确指出银联以后做的是平台，将不会与“民”争利，未来会将业务、产品和接口全部开放，把所有通道开放给所有机构使用。

　　这场“兄弟”间“言和”的背后，是银联战略思路的转变。

　　成立以来，银联的定位一直随着其业务发展和外部环境的变化而调整，从最初以联网通用为目标的转接清算机构，到以建立自主品牌为目标的银行卡组织，再到全球化趋势下提出了国际化战略方向。

　　《财经》记者了解到，银联最新的战略定位是打造“具有全球影响力的开放式平台型综合支付服务商”。其中包含五方面内涵：成为高效、安全的转接清算平台的提供者;规则、标准的制订者和推广者;新业务、新产品的创新者和引领者;支付产业各方利益的协调者;中国支付产业国际化的组织者和实践者。而央行给银联的批复则是“提供银行卡跨行信息交换网络及专业化服务的股份有限公司”。

　　定位变化与支付产业变迁密切相关。在银行卡时代，银联定位是卡组织，但随着移动支付、网络支付的发展，线下线上开始融合，银行卡已不再是支付的唯一介质，银联必须因时而动。

　　与此前以卡组织为核心的银行卡产业链相比，目前银联面临的竞争环境更为复杂：一些支付机构已经成为了事实上的转接清算组织，这与银联的地位相冲突。而与此同时，银联旗下的子公司银联商务，也在做一些产品研发推广，这又与支付公司构成竞争关系。

　　进退间考验着决策者的智慧。

　　在一份流传出来的《站在十二岁的起点上》内部邮件中，时文朝指出，市场竞争不再是机构与机构之间、企业链条或集群之间的简单竞争，已经演化成以平台企业为核心、参与主体丰富多样、价值链条完备有序的产业生态之间的竞争。

　　在这种竞争格局下，银联迫切需要思考的是，自身的核心优势在哪里?怎样才能扬长避短、做最好的自己?

　　一位银联高管对《财经》记者表示，根据公司新的战略定位，将以银联品牌为核心，以转接清算为基础，通过市场化运作，把银联打造成为具有全球影响力的开放式平台型综合支付服务商。

　　“银联在战略定位、发展模式上，应坚持不与商业银行、非金融支付机构争利的基本原则”，一位银联权威人士对《财经》表示。在他看来，解决银联当前发展中存在的问题，必须广为结盟：团结、联合、支持商业银行、非金融支付机构及行业商户，服务好持卡人。存在竞争则难以结盟，加强合作是广为结盟的关键。

　　在新的战略定位下，银联将主要服务于商业银行、非金融支付机构及行业客户等机构客户。值得注意的是，银联未来将有选择的为持卡人及一般商户提供服务，更多的通过机构客户，或协助机构客户服务一般商户、持卡人等终端客户。银联希望的是，最终能够通过终端客户的认可，来吸引机构客户选择银联。

　　也就是说，银联开始退居机构客户身后，这也是前文提到的“兄弟”之间“言和”的基础。

　　“银联数据”就体现了合作精神。作为银联旗下的子公司，银联数据为中小银行提供信用卡的外包发卡平台。对于这些中小银行来说，如果信用卡发卡量不够的话，就没有办法覆盖建立平台的昂贵成本，所以借用银联的平台是最好的选择。邮储、兴业、民生等银行都借助这个平台。而银联正在构建的TSM空中发卡平台也可以帮助商业银行完成近场支付的应用程序下载。

　　组织架构调整

　　在2013年12月会见支付公司高管时，时文朝就曾透露，在“市场化”基调下，银联的组织架构和机制都会有相应的变动。彼时，银联的《组织架构调整和运作机制优化》工作小组已经开始了工作。

　　银联为此次组织架构调整设计了三步走的计划，第一步是，完成部门的调整，实现板块设置，明确领导分工。第二步，优化各部门及部门内机构设置，进一步细化完善板块及部门职责，优化管理人员及岗位配置。第三步是，实现总、分、子公司的职能优化及业务调整。目前，第一步已经基本完成。

　　据《财经》记者了解，这次组织架构优化调整的核心是实行板块化运作，调整方案将银联总公司各部门按照职能紧密程度，调整、划分到相应的板块，板块按照统筹管理的原则，分工负责、相互协作、密切联动。

　　未来银联总公司的组织架构将呈现出九个板块：战略板块、国际业务板块、市场与产品板块、业务支持板块、技术支持板块、财务板块、人力资源板块、办公行政板块和审监群工板块。

　　板块的改革方式将归并职能相关度较高的部门。银联希望，在建立市场与产品、业务支持、技术支持等专业职能板块后，各个板块能按照统筹管理的原则，分工负责、相互协作、密切联动。

　　高管层面的分工也已经确定。目前，基本的思路是一个业务板块由一位现任高管负责，板块分管领导作为第一责任人，确保人员及工作的平稳划转。在一位前银联员工看来，这将很大程度解决此前多头管理的问题，同时也更有利于对高管进行业绩考核。

　　以“市场与产品板块”为例，银联将银行服务部、市场扩展部、产品与创新部、互联网部、移动支付部合并组成该板块，确定由助理总裁胡莹负责。该板块整合了银联的前中台功能。

　　组织架构的调整是为了解决问题。

　　“市场与产品板块”的建立是为了解决当下前中台部门职能重叠，多头客户关系、多头产品研发和多头产品营销的问题。部门整合后，银联将加强产品与市场的联系，形成产品需求、产品设计和产品营销的协同互动，并对产品进行全生命周期管理。

　　时文朝是一个问题导向的人。他行事果决，开会时常常甩开写好的发言稿，喜欢用自己的话表达。他认为，解决问题的能力决定一个人能力的大小。在和年轻员工座谈时，挂在嘴边的口头禅是，“什么问题都解决不了，还要你这个人干嘛?”

　　在《站在十二岁的起点上》内部邮件中，时文朝告诉员工们，此次机构调整将切分核心和外围、区分前置和后端、隔离内容应用与核心转接，这样的架构设计将使得银联的系统更加稳健，更有效率，更具有容纳能力，更能进行自主的甄别纠错。也是银联顺应大数据、平台经济、云计算、移动互联网各类竞争，进行更多的应用场景加载和现实产品开发的基础和前提。

　　实行板块化运作的同时，此次机构调整还将优化部门职责，并将建立专业委员会等工作机制。优化部门职责，旨在优化互联网业务、移动支付业务、法律合规、品牌管理、群工等职责划分，理顺和明确各部门之间的分工与协作关系。

　　建立专业委员会工作机制，则是为了提升跨板块协调、决策与推动效率，加大板块和部门的联动力度。目前银联已经确立将建立战略委员会、市场与产品委员会、技术委员会、考核委员会和投资委员会。据悉各专业委员会，将在总裁办公会的授权下进行专业决策。

　　合作纵横捭阖

　　对于任何企业来说，组织架构改革都是一场没有终点的赛跑。

　　银联高层深知，此次《组织架构优化调整方案》的通过与公布，对于银联来说，只是组织架构调整工作的初始，银联的“二次创业”需要组织架构和运作机制的充分准备，更要依托银联上下的努力，内部沟通协调还有很长的路要走。

　　内部的整合之外，银联的改革也需要良好的外部环境。

　　易宝支付CEO唐彬对《财经》记者分析指出，在内忧外患下,银联自时文朝加入后有大手笔的市场化动作,但内部要改变非一日之力能做到。关键是赢得主流第三方支付企业的信任和深度合作(如联合产品开发)。并通过和第三方支付的深度合作倒逼内部改革。

　　深度合作并不容易。目前，银联与支付宝合作的可能不大。而快钱、通联等支付公司又想做银联转接清算这一核心业务。对于银联来说，加强合作的底线是不失去转接清算的主导权。

　　纵横捭阖间考验着决策者的智慧。“我们也在经常反思，怎样才能更有智慧协调各方利益”，一位银联高层说。

　　据《财经》记者了解，银联总裁时文朝近期就计划拜访部分主流互联网企业，以期为达成更广泛的同盟，为银联的发展改革争取转圜的空间。

　　事实上，银联高层已经意识到，银联要转变过去依托行政力量开展工作的方式，应该协助机构客户服务终端客户，以达到广为结盟目的。为了达到这个目的，银联首先需要满足产业各方的需求。

　　拉卡拉总裁孙陶然说，在中国庞大的银行卡交易市场中，银联起到了主导性的作用。他表示，拉卡拉从2007年开始和中国银联一起在全国便利店建设银联便民支付店，而拉卡拉的历史就是一部和中国银联合作的历史。

　　为提高对机构客户的入网服务质量，今年1月初，银联成立“一站式”入网服务团队，一季度，该团队为127家机构完成入网，客户入网申请表单的一次通过率从2013年底为60.4%上升到3月份的近90%。

　　在上述《站在十二岁的起点上》内部邮件中，时文朝称，“我们愿意包容所有有合作意愿的产业伙伴，包括在当下的激烈辩论中持不同立场的各方”。

　　在这个过程中，银联需要深入思考，更需要和利益相关方充分沟通。

　　“今天在这个市场上发生的一切，必将决定未来5-10年乃至更长久的市场格局。现在正在进行的大讨论、大思辨，交锋各方将战斗打到哪里，未来的边界可能就将划到哪里……”时文朝写道。