引言

这里是“换个角度看支付”系列的第二个章节：“从商业的角度看支付”。这个章节会被分为四个部分，分别介绍如下的内容：

第一部分重新回溯了支付体系的发展历史，分析银行为何会将支付业务的接力棒交于他人之手。

1接力棒的交接

第二部分聚焦于大莱卡这样的信用卡公司是如何在支付业务之上，打造出了一套成熟的商业模式。

2大莱卡的故事

第三部分剖析了卡组织是如何逐渐成为支付体系的主导者的。

3卡组织的诞生

第四部分梳理了卡组织搭建起来的利益链条是如何主宰支付市场的。

4四方模式

4.1利益分配体系

4.2职责分配体系

·“发卡银行”的职责

·“收单机构”的职责

·“卡组织”的职责

·各司其职的优势

本文主要参考了下面两本书的内容：

《隐形VISA：面向未来的混序组织》

《银行卡时代：消费支付的数字化革命》

1.接力棒的交接

上一个章节《从“流通”的角度看支付》介绍了银行在支付体系发展中扮演的重要角色。如果从促进货币流通的角度来看，银行的确出色得完成了推动支付体系发展的任务。但是，如果从“商业”的角度来看，银行做得还不够好。不够好的原因就是对于银行而言，支付业务一直都以存贷业务从属者的身份存在，银行一直没有能够找到一种能够单独以支付业务为基础的商业模式。

视野决定格局，对传统银行而言，支付业务一直都是一个消耗资源的“成本中心”。支付业务的发展只要达到能够支撑存贷业务的程度就可以，在这个标准之上的额外发展无疑是没有意义的。这种被动的心态决定了银行在支付业务商业化上倾向保守的DNA。在这种情况下，银行扮演的角色更多是支付体系中基础设施的打造者，而商业上开拓者的角色就注定不会是由银行来扮演。

当然，银行这样的选择其实也是理智的，因为与贷款业务的巨额收益相比，其他的商业模式很难对银行形成吸引力。不过，对银行没有吸引力，并不代表对其他商业组织没有吸引力。只要存在市场，就一定不会缺乏市场的开拓者。从此刻开始，银行将接支付业务商业化的接力棒交给了后来者。

之前的章节中曾经关于有一个关于“油”的比喻，这个比喻将支付描绘成“放在冰箱里的生肉，你把它从冰箱拿出来再放回去，似乎什么都没做，但手上已经沾满了油”的过程。第一章《从“流通”的角度看支付》中说过“存贷业务”是一种这样的“油”。在这个章节里，我们会看到第二种这样的“油”，这种“油”就是建立在支付业务之上的商业模式。这次沾上“油”的“手”有两种：一种“手”叫做信用卡，另一种“手”叫做卡组织。

2.大莱卡的故事

现代信用卡的鼻祖叫做“大莱卡”（Dinners Club），大莱卡就是一种将支付业务商业化的尝试。大莱卡之所以能够成功，与一种叫做“双边市场”的效应密切相关。

关于什么是“双边市场效应”这个问题，我们可以从大莱卡的故事中得到答案。

大莱卡的创始人麦克纳马拉（Flank McNamara）在一次餐厅消费后准备结账时，突然发现自己的身上没带足够的钱付账。这让麦克纳马拉感到非常尴尬，但同时也让他迸发出了一个灵感：有没有可能发行一种被纽约所有的大餐厅都接受的记账卡，记账卡的持有者在餐厅消费时不需要随身携带现金，结账的时候直接用记账卡赊账，只要规定的时间将钱归还给发行记账卡的公司即可。当时，并没有这样的记账卡公司，于是麦克纳马拉就打算创造一个出来。麦克纳马拉并不是一个鲁莽的人，他设想的这种记账卡公司是有明确盈利模式的：对于记账卡的每笔赊账消费，发行记账卡的公司都会向商户收取一定百分比的费用，作为自己的收益。

1950年，麦克纳马拉发行了第一张大莱卡。在创业初期，麦克纳马拉的计划施行得并不顺利，有一个餐厅的老板问了他一个非常尖锐的问题：“那些选择使用记账卡消费的人反正都已经进了我的店，一定就会消费。但是，如果我与你的公司合作，我却不得不将这种消费里的一部分拿出来分给你们，这样对我有什么好处呢?”

这个问题很重要，因为这其中就蕴含了对于“双边市场效应”的解释。双边市场可以理解为是一个由多个买方和卖方组成的市场，买方和卖方之间都处于一种自由配对的状态。这类市场中经常会存在一种专门引导配对的平台，这种平台通过提供免费的优质服务吸引来买方，然后再通过引导这些买方与特定的卖方配对，来向那些特定的卖方收费。现实生活中，这种“引导配对”类的中介平台并不少见，电视台就是一个典型的例子。电视台会通过提供免费的优质内容来吸引观众收看，然后再通过投放广告的方式引导观众与特定的广告商进行“配对”，并以此为基础向广告商收取费用。

餐饮行业也可以被看作是一种由消费者和餐厅组成的双边市场。如果有一个平台能够通过服务吸引来消费者，那么这个平台就可以通过引导这些消费者与特定餐厅进行配对来收取费用。麦克纳马拉的大莱卡之所以有向餐厅老板们收钱的底气，就是因为他有信心通过大莱卡的优质服务吸引来用户，并引导这些用户与餐厅配对。没有与大莱卡合作的餐厅，就可能面临潜在的客流被大莱卡引导到其他餐厅中去的危险。

也许大家会好奇大莱卡到底是提供了哪些优质服务来吸引来消费者呢？大莱卡提供的服务主要有两个：一个是便捷的付款体验，另一个是不占用资金。在大莱卡出现的那个年代，大部分美国人是使用支票来进行日常消费的，使用支票消费有两个体验不好的地方。首先，消费者必须随身携带一本厚厚的支票簿；其次，消费者必须提前在支票账户中存入用于消费的资金，而在美国，支票账户（checking account）与存款账户（Savings Account）是不同的，支票账户是不提供利息的，这就相当于消费的资金都被无偿占用了。大莱卡改善了支票在体验上的这两个不足之处：首先，如果消费者选择了大莱卡，只需要携带一个小巧方便的信用证明就可以进行消费。商户会使用一个专门的设备将信用证明上的名字和卡号刻印在收据上，这样就可以完成付款了。除了比支票使用便捷外，大莱卡还提供赊账服务，消费者不需要提前存入资金，只需在指定日期之前还款即可，这样就不会占用资金。因为改善了上述的两项体验，大莱卡成了一个比支票更好的消费选择。而是否支持使用大莱卡，也就成了消费者决定是否选择某一家餐厅的因素之一。在这种情况下，餐厅自然也就也就有了与大莱卡合作的意愿。

总的来说，大莱卡的商业模式并不复杂，理解了“双边市场效应”，就能理解这个商业模式。但正因为有了这个商业模式，大莱卡对待支付业务的态度就与传统银行有了截然相反的区别。对于传统银行而言，只要能保证存贷业务的正常进行，支付业务消耗的成本越少越好；而对于大莱卡来说，用户使用支付业务的频次越多越好，支付频次越高，大莱卡的收益就越大。借助于这样的商业模式，大莱卡以及之后的其他信用卡公司就从传统银行的手里接过了发展支付业务的接力棒。

3.卡组织的诞生

麦克纳马拉灵机一动的想法直接导致了信用卡的诞生，让人不得不感叹：心有多大，世界就有多大。但是，在比谁想法更大胆的较量上，麦克纳马拉将输给20年后一个叫做迪伊·霍克(Dee Hock)的人。麦克纳马拉的想法带来了信用卡市场的诞生，而迪伊霍克的想法则带来了信用卡市场的整合。迪伊霍克将各个信用卡公司整合成了一个庞大的联盟，这个联盟就叫做“卡组织”。也许，你对“卡组织”这个名字有点陌生，但是你应该不会对VISA和银联这两个名字感到陌生，VISA就是美国的卡组织，而银联就是中国的卡组织。

就像麦克纳马拉是受到餐厅结账的启发一样，迪伊霍克也是受到了启发才有了整合信用卡市场的想法，这个启发就是来自于迪伊霍克当时工作的公司——美国银行（Bank of America）。在大莱卡获得极大的成功之后，传统的银行也开始意识到了支付业务的潜在商业价值。同时，传统的银行还发现信用卡可以发展出“分期还款”这样的针对个人的贷款业务，而银行对于所有的贷款业务都有天生的亲近感。于是，美国的各大银行开始纷纷发展自己的信用卡业务。但是，由于受到60年代《麦克法登法案》(McFadden Act)的限制，美国的银行在跨州经营方面是受到管制的，很多银行的经营范围只能局限于所在的那个州。这就造成了每家银行只能与本州的商户签订合作协议，而他们发出的信用卡也就只能在本州的签约商户范围内使用。为了扩大信用卡的使用范围，美国银行在1966年提出了一种基于“品牌授权”的信用卡发行方式。与美国银行达成合作的银行可以基于这个“品牌授权”来发行信用卡，而采用了“品牌授权”的各个银行之间就可以共享彼此之间的签约商户资源。这就意味着，如果用户申请了一张带有美国银行“品牌授权”的信用卡，这张信用卡的使用范围就不会被局限在某一个州。

美国银行的“品牌授权”战略在当时已经获得了一定的成功，但在迪伊霍克看来，美国银行利用“品牌授权”来整合信用卡市场的方式力度还不够大，这样只能形成一个松散的组织。他有一个更为大胆的想法，就是将整个美国的信用卡市场直接整合成一个联盟，这个联盟对每个成员都有着强大的控制力。在这个“信用卡联盟”中，将会有一位专职的“盟主”，这位“盟主”不会去做银行所从事的“发行信用卡”、“签约商户”这样的具体工作，“盟主”的职责就是为所有成员的行为制定规则。迪伊霍克为这个想象中的“盟主”精心设计了一套规则体系，这套规则体系可以保证联盟里的每个成员都能够获得比独立运行时更大的好处。当然，作为制定规则的“盟主”，也会从每个成员的收益中分走一部分来作为自己的收益。这个“盟主”的名字就叫做“卡组织”，顾名思义，就是一个由信用卡组成的组织。而迪伊霍克在1970年组建的VISA就是历史上第一个“卡组织”。

迪伊霍克关于打造“卡组织”的想法，本质上是利用了双边市场中的一种“马太效应”。所谓“马太效应”，就是富者愈富，穷者愈穷的意思。在双边市场中，作为市场一方的消费者，会优先选择签约商户最多的“中介平台”去申请信用卡。反过来，作为市场另一方的商户，也会优先选择与覆盖消费者最多的“中介平台”去合作。在这种双向选择的作用下，中介平台就会在不断的竞争淘汰中出现“赢者通吃”的情况。而迪伊霍克就是希望借由“卡组织”的这种形式，用最快速度去人为制造这种“赢者通吃”的局面。

不得不说，迪伊霍克是一个很有远见的人。“卡组织”是一种从来没有出现过的事物，但迪伊霍克却从一开始就预见到了这个组织在未来会产生怎样可怕的体量。他在自传《隐形VISA》中写道：“这个连接所有银行卡交易的组织没有任何银行能做得到，也没有任何大型公司能做得到，甚至连国家都做不到。事实上，我们现在根本就想不出有哪个现行的组织形式能这样做。我凭直觉估算了一下世界上所有银行的金融资源，结果发现大多数国家的金融资源与这个组织的交易量相比也显得相形见绌。”从VISA今天的实际数据来看，迪伊霍克的预感非常准确。参照VISA官网的数据，2015年，全球有多达25亿张活跃使用的VISA卡，年交易量达到1090亿笔。

虽然VISA的目标很明确，但是它的成立过程却并不是一帆风顺的。迪伊霍克首先需要说服他当时工作的美国银行，将“美洲银行卡”（(Bank-Americard）这个“品牌授权”独立出来；接着，他需要再在已经独立出来的“美洲银行卡”这个品牌的基础上成立VISA。作为VISA的第一任总裁，迪伊霍克在自传里感叹到：“我认为这个构想能实现吗？不！决不可能！我认为美国银行会放弃它对信用卡计划的所有权吗？不会！我认为世界各地的银行会联合起来共同致力于这个构想吗？不会！我认为法律会允许吗？不会！我认为会有人认真倾听这个想法，甚至愿意尝试一下吗？不会！但这个问题却深深地吸引着我。”

相对于VISA成立的艰辛，VISA在中国的同行——银联的诞生，就要顺风顺水得多。1993年，中国启动金卡工程，希望在各个行业内实现支付电子化。2002年，央行批准成立银联。自此，银联成为中国的首个卡组织。不同于VISA是一个纯商业的组织，银联身上有一个官方的身份，那就是央行指定的合法清算组织之一。正因为这个身份，银联从诞生那一刻开始，就自动成为了中国“信用卡联盟”的“盟主”，而不需经历VISA那样艰辛的过程。不过，身份上的不同也决定了银联和VISA对自身的定位的不同。VISA更看重卡组织作为商业组织的一面，如何维持卡组织的商业利益是VISA的第一要务。而银联则更看重卡组织作为清算组织的一面，保证清算市场的规范有序是银联的第一要务。所以，在中国，会出现行政命令要求所有支付公司不得绕过银联进行交易的情况出现，而在美国，更多出现的情况都是VISA与其他卡组织之间的商业竞争。

以上是VISA和银联各自的诞生历史。但是，仅仅了解历史还不足以认识到VISA可以从1970年开始就一直屹立于支付市场而不倒的精髓。想要了解这其中的精髓，就必须首先理解当初迪伊霍克为VISA制定的利益分配与职责分配的规则，这套规则体系就是今天支付行业经常提到的“四方模式”（four-party model）。

4.四方模式

4.1利益分配体系

上面这张图是VISA官网关于“四方模式”的示意图，仔细看的话，你会发现图里面有5个图标，代表了5个主体，但事实上这其中只有4个主体参与到了利益分配链里面去，所以VISA也没有将这个模式称为“五方模式”，而是“四方模式”。示意图中，参与到利益分配链的四方分别是：①代表发卡银行，是指向消费者发行信用卡的银行；②代表收单机构，是指为商户提供收款服务的机构；③代表卡组织，④代表商户。剩下的第5个图标则代表是持卡的消费者。

从利益分配的角度上讲，四方模式可以分为两个阵营：“商户”是第一个阵营，这个阵营是需要付出手续费的一方；“发卡银行”、“收单机构”和“卡组织”则构成了第二个阵营，这个阵营是从手续费中获取收益的一方。在第二个阵营中，手续费中的大部分会由“发卡银行”与“收单机构”获取，少部分则会由卡组织获取。以银联为例的话，在银联体系下，“发卡银行”会获取手续费的70%，“收单机构”会获取手续费的20%，最后“卡组织”会获取手续费的10%。

如果我们站在“发卡银行”的角度来看这个利益分配规则，其实是很有吸引力的。我们可以这样想，如果“发卡银行”不加入“卡组织”的话，当然是可以独享所有手续费的，但也需要为此付出代价，那就是“发卡银行”需要依靠本身的力量去与每家商户谈判签约。而要维持庞大数量的签约商户，就需要付出巨大的代价，但如果不去维持庞大数量的签约商户，那么就会让自身发行的信用卡吸引力变小。如果信用卡都发行不出去，也就谈不上从商户那里获取手续费了，这种情况下，即使可以独享所有手续费，也是没有任何意义的。但是，如果“发卡银行”加入“卡组织”，虽然少拿了合计30%的手续费，却换来了三大好处：

第一，加入“卡组织”后就可以共享“卡组织”内其他银行拓展的商户资源，而依靠分出去的那30%手续费显然是无法支撑自己去拓展同样数量的商户资源的；

第二，通过共享“卡组织”内其他银行的签约商户，会让自身发行的信用卡对用户产生更大的吸引力。而发行的信用卡越多，能够收到的手续费也就越多。手续费基数变大了之后，即使只有70%属于自身，但在绝对数量上的收益也是增加的；

第三，当“卡组织”内的其他银行用到了自身拓展的商户资源时，“发卡银行”会得到手续费的20%作为收益回报。这就意味着，自己维持的签约商户资源依然还是在为自己提供收益。

从上面的这段分析中，我们可以看出“发卡银行”加入“卡组织”之后获得的收益是大于独立运行能够获取的收益的。同时，另外一边，卡组织也可以通过四方模式获得很大的收益。卡组织虽然只能获取手续费的10%，但是如果从交易总量的角度来讲，这个数字就会变得很庞大。2015年VISA的年交易量达到1000亿笔，从中我们可以知晓VISA从中获得的收益是多么地庞大。

4.2职责分配体系

“卡组织”在“四方模式”中不仅制定了明确的利益分配体系，也制定了与利益分配对应的职责分配体系：

·“发卡银行”的职责

“发卡银行”的职责就是按照卡组织制定的标准向用户发行银行卡。我们每个人银行卡上的卡号就是由每家银行根据卡组织指定的标准生成的。如果卡号以62开头，那就代表这是银联标准下发行的银行卡；如果卡号以4开头，那就代表这是VISA标准下发行的银行卡。

·“收单机构”的职责

“收单机构”的职责有两个方面：一方面与商户相关，收单机构需要为商户提供一系列的服务，包括为商户申请银行卡收单的资格、为商户配备刷卡工具以及为商户结算货款等等；另一方面与卡组织相关，收单机构需要将自己的通讯网络与卡组织的通讯网络建立连接，保证在交易发起时，支付请求可以从收单机构的网络上送到卡组织的网络。

“收单机构”并不一定由银行来担任，一些不具备技术能力的银行会选择雇佣技术公司来代替自己搭建信息化系统，并为商户提供服务。比如，中国支付市场里的“银联商务”、“汇付天下”、“快钱”等就是这一类的技术公司，这些技术公司在中国被称为“第三方支付机构”。美国支付市场里的“First Data”,“Global Payments”,“Total System Services”这些上市公司也是类似的技术公司。

·“卡组织”的职责

“卡组织”的职责主要包括两项：交易转接以及交易清算。

“交易转接”的工作主要是指：

当用户在刷卡时，卡组织通过自己的通讯网络，将支付请求在不同的“收单机构”和“发卡银行”之间进行转接。有了这个转接机制，不同的发卡银行与收单机构之间就不需要两两之间来组建通讯网络了。在这里，卡组织相当于做了“信息流”的传递者。关于“信息流”的概念，大家可以在第一章《从“流通”的角度看支付》中找到。

“交易清算”的工作主要是指：

在交易完成后的第二天需要进行正式结算之前，卡组织会针对前一天通过“交易转接”记录下来的由支付请求形成的债权关系，进行正反抵消的轧差操作，进而得到一组各成员之间的净额债权关系。这个债权关系互相正反抵消的轧差流程，就被称为“交易清算”。关于“轧差”概念的详细介绍，大家也可以在第一章《从“流通”的角度看支付》中找到解释。

“交易清算”完成之后，卡组织的任务基本就结束了。最后，根据净额债权关系在各成员之间进行资金调拨的工作，是通过调用央行的跨行清算系统来进行的，这个跨行清算系统在中国就是大额支付系统，在美国就是FEDWIRE系统或CHIPS系统。

虽然，最终的资金调拨不是由“卡组织”完成，但是因为净额债权关系是由卡组织计算出来的，所以各成员之间如果产生了金额上的争议，会统一向卡组织申诉。在这里，卡组织本身不是“资金流”的执行者，但是承担了“资金流”仲裁者的角色。这里说的“资金流”概念，大家也可以在第一章《从“流通”的角度看支付》中找到解释。

·职责分配体系的作用

迪伊霍克在四方模式中对于各方的职责分配非常有远见，这种分配保证了卡组织可以发展到一个非常大的规模，而不会产生内部的问题。

首先，卡组织自身不发行银行卡，这样就不会与发卡银行产生利益冲突。

其次，卡组织自身不与商户直接发生关系，而是将这个工作分配给收单机构完成。这样就形成了两层式的关系，卡组织与收单机构产生关系，而收单机构与商户产生关系。这种两层式的关系就将业务压力分摊开来，保证了卡组织可以让四方模式遍布全球，但本身却不会因为庞大的业务压力而崩溃。

最后，卡组织自身不搭建跨行清算系统，而是借用央行既有的系统来完成资金调拨的任务。这样，卡组织可以直接在巨人的肩膀上开始自己的业务，也避免了各种繁琐的监管规则，可以轻装上阵。

5.本章回顾

这个章节写到这里就结束了，从“商业”的角度，我们看到了以支付业务为基础的商业模式是如何搭建的。在这个章节中，我们介绍了“双边市场效应”如何催生出信用卡和卡组织的故事。除此之外，我们还回溯了VISA和银联这两个卡组织的诞生历史，详细讲了迪伊霍克为卡组织制定的“四方模式”中，有着怎样的利益分配规则以及职责分配规则。

到这里为止，卡组织看上去是一个异常强大的机构，它将所有的信用卡公司都捆绑到了自己的利益链条上，在支付市场中似乎完全找不到对手。但是，市场是永远都在变化的，当互联网时代到来的时候，卡组织的地位也开始遭遇挑战，似乎就要面临与柯达、诺基亚一样被淘汰的命运。下一个章节中将详细讲述卡组织在互联网时代所面临的“支付革命”。

作者简介：孙超，资深互联网支付产品经理，专注于支付核心系统与跨境支付方向。