2月20日，银保监会发布了《关于进一步规范商业银行互联网贷款业务的通知》，对2020年7月的《商业银行互联网贷款管理暂行办法》打补丁，再加上1月15日发布的《关于规范商业银行通过互联网开展个人存款业务有关事项的通知》，监管基本是完全收紧了地方性银行的互联网存贷款业务的口子。

对于这些政策的出台，中小银行都开始焦虑，不少研究机构也对政策进行了“技术性”解读。这里之所以强调“技术性”，是因为这些政策的出台，其实对中小银行的影响是发展路线层级的，而不是技术层级那么简单，数量指标的测算分析看似严谨，其实很难看到事件的本质。

对本轮监管新规的认识

首先，这不是简单的一个行政规章问题，而是法律问题。从监管政策层级角度看，这些政策明面上是部门规章，但其实背后是去年10月发布的《商业银行法（修改建议稿）》的监管思路，限制地方性银行跨区域经营。

其次，从回归本源，支持实体经济角度看，这是推进区域均衡发展，构建“双循环”发展体系的重要举措。早在2017年中央经济工作会议上，首长就提出了区域协调发展的三大目标：“要实现基本公共服务均等化，基础设施通达程度比较均衡，人民生活水平大体相当”。但从现实看，跨区金融机构对金融资源的虹吸效应还是比较明显的，金融作为公共服务或者经济发展的基础设施，出现了集中化趋势。这对于整体效率可能有所提高，但不利于均衡发展和整体消费升级。

以2019年数据为例，全国整体存贷比是79.5%，但河北省11个地级市中有9个明显低于这一标准，而同期江苏省12个地级市中却有10个明显的高于这一标准，差距可见一斑。同时，以互联网金融关注的消费信贷业务为例，根据Mob研究院数据，四五线城市34岁以下的小镇青年客户占比达到4成左右。互联网消费信贷的利率远高于传统银行，可见这些地方存在明显的金融服务供给不足问题。小微普惠金融也类似。可见这是一个重要的政治问题，不是简单的金融问题。

第三，从利率市场化改革角度看，这是预防潜在金融风险的必要举措。我国从1987年放松贷款利率上限管制以来，就一直沿着“先外币、后本币；先贷款、后存款；先长期、大额，后短期、小额”的路径审慎推进利率市场化，目前基本上只剩下存款利率上限还没有完全放开。根据美国、日本等国的成功经验，以及拉美、东南亚国家，比如阿根廷、智利、印尼、泰国等国的失败经验看，避免利率飙升，企业倒闭，出现金融危机的关键，就是用大额可转让定期存单（NCDs）完成最后这一跃。这其实就是以大额有限市场化逐步带动小额完全市场化，小额存款利率市场化是利率市场化改革的最后一道关口。

互联网存款的出现，一方面完全打破了这样的改革路径安排，小额优先；另一方面，互联网存款竞争的唯一要素基本就是价格，并没有什么服务上的创新，哪怕监管套利的伪创新甚至都不需要，赤裸裸的价格竞争。这对市场的冲击是非常大的。与之对应的，高价存款必然需要高价贷款，这又反向推助了一些中小银行的逆向选择，通过互联网做高息贷款，而自身的大数据等风控能力其实又跟不上。这其实就是在走美国银行业利率市场化倒闭潮的覆辙。

上世纪70、80年代，美国推行利率市场化改革导致大批银行倒闭或被收购兼并，银行数量减少了8129家左右。但在这8129家银行中，绝大多数都是风险管控能力弱的储贷机构或小银行，规模超过100亿美元的仅有7例，绝大多数倒闭的银行规模不到1亿美元。这些银行之所以倒闭或被兼并，核心问题就是高息揽储和发放高息高风险贷款，比如地产、石油等。所以，本轮互联网存贷款新政很大程度上也是为了防止部分中小银行恶性竞争带来的金融风险。

总之，对于本轮互联网存贷款新政，我们不能再按照以往已经习惯的猫捉老鼠思维，以见招拆招的思路去解读、游说监管或搞监管套利，要真正看到监管的政治意图和坚决立场，切实研究发展模式的变革，及早探索新的发展路径，而不是在技术上耗费心机。据说东北某银行已经携政府背书和风险威胁找监管沟通，但却未能网开一面，情况跟去年截然不同了。

新规下地方性中小银行的发展路径展望

既然立场已经明确，那问题就是作为中小银行互联网业务到底如何发展？数字化转型还要不要进行等？从一些宏观的数据看，新规中的25%、30%、50%三道红线好像影响都不太大，但如果加上异地限制，每家银行的情况可能就相差很大了。据说个别银行已经打算撤销线上业务部门，回归线下；也有银行面临线上团队的分流等经营压力。这些现象跟银行业数字化转型的大势好像多少有点背离，出现了中小银行再次战略焦虑（上一轮是科技脱媒的焦虑）。

要消除焦虑，就要先看清形势，然后采取有效措施应对，重新找到发展的坐标。总体看，未来中国银行业会分成三类：一是全国性银行，二是地方性银行，三是互联网银行。

第一类银行其实本轮政策对其影响很小，仍将沿着大家近几年一直探索的Fintech数字化转型的路径发展，比如建行、招行、平安等，不断优化管理效率、提升经营效益、改善客户体验、优化网点布局等，按照已经基本清晰的康庄大道持续前行；第三类是改革试验田，本轮政策中其实是利好的，后续还会有相关的政策支持，可以放开步子继续探索，比如网商、微众、新网等；唯有第二类现在面临发展路径挑战，需要研究新问题。

首先，以中小银行为主的地方性银行，与另外两类银行之间主要是业务竞争，难有股权合作，地方性银行间的跨区域整合或成趋势。原则上来说，地方性银行具有地方上的一定优势，具有与大行相对差异化的客户定位，大行兼并地方性银行，可以由此获得地方市场的深度介入和大量客户。但从现实看，一方面国内好像还没有全国性银行收购地方性银行的案例。另一方面，在互联网金融背景下，对全国性银行来说，网点已不是稀缺资源（2020年至11月末，已有2790家商业银行网点被裁撤），客户更不需要用兼并的方式去获得，下沉经营也是当前中央再三强调的方向，通过相对优势的互联网手段，加上低息倾销，直接把地方性银行的优质客户拿过来就可以了（见下图），没必要好坏全盘接收的兼并方式获客。

所以，全国性银行收购地方性银行的可能性极低。从包商银行的处置看，接盘的徽商银行也是地方性银行，操盘的建行对此并无兴趣。此次新规之后，地方性银行的客户更为下沉，可被兼并的银行显然也是风险暴露，资产质量堪忧，兼并的价值更低。但对地方性银行来说，异地中小银行牌照却是一张市场准入证，互相兼并倒是有一定意义，而本地整合的价值不大。

这从美国当年限制银行跨区域经营的情况可见一斑。美国1864年的《国民银行法案》和1933年的《格拉斯-斯蒂格尔法案》限制了所有银行跨区域经营，1956年的《银行控股公司法》也禁止银行跨州并购。这一状况直到1994年的《里格尔-尼尔州际银行业务和设立分支效率法案》才真正放开了地域限制。在此前后，美国银行业进行了大量的兼并，但风格有明显的差异。从下图可以看出，从1984年到2008年次贷危机前，美国银行的数量在稳步减少，但在1994年前后倒闭银行的数量差距非常大。1994年之前，大量银行以倒闭的形式退出市场，但允许跨州经营后，基本都是以兼并的方式退出，倒闭的银行很少。我国这一波互联网存贷款新规对存量机构跨区域经营进行了严格限制，但对跨区域兼并并不排斥，所以，地方性银行的跨区域整合或许成为趋势。

其次，跨区整合的潜在趋势是否成行仍存在诸多不确定性。中国有4600多家银行，美国有5100多家，看上去差不多。美国每年有上百起银行倒闭、兼并，那中国是不是有了兼并的潜力也会真的发生？这其实不然。美国的银行业市场是高度市场化的，市场化优胜劣汰也是常态。但中国的银行业结构比较特殊。比如这4600家银行中有700多家农信社和1600多家村镇银行，营业范围局限于县级行政区内，基本不具有跨区整合的价值。这就占到了近50%的数量。对于农商行和城商行，是否整合、怎么整合，其实跟“异地”的界定标准有很大关系。

从目前的文件看，监管还没有明确的说明，但从央行货币政策执行报告及地方监管窗口指导传出的信息看，有些地方是按照地级市理解的。如果真是如此，那省内整合或成为短期内的大趋势。2020年公布的地方银行整合事件有7起，今年辽宁也宣布12家城商行整合。在这个大势下，如果明确“异地”按照地级市标准执行，那地方性银行为了实现规模效应，同时推进数字化转型，必然进一步加速省内整合的趋势。省内整合之所以能够频繁出现，其实跟地方政府参控股及化解地方金融风险，提升地方金融竞争力有关，更多的是行政化整合。整合后，每家省城商行都是省政府的心肝，进一步跨省区域整合的难度会很大，可能基本上就此为止，难有进一步的跨省整合（这是不是就是监管希望的？）。

但如果异地的标准是以省级行政区为界，那可能是另一种景象，跨省兼并的投入产出比相对较高，市场化行为就有可能出现。从兼并的标的看，城商行整合的步伐较快，目前还没有整合的有四川（12家）、河北（11家）、新疆（6家）、广东（5家）、福建（4家）内蒙古（4家）、云南（3家）、广西（3家）、重庆（2家）几个，可选项目非常有限。因此，1500家左右的农商行或成为相对理想的选择。从服务实体经济的本意、这两种兼并重组的场景分析和监管难度看，未来以省为界进行异地经营的界定的可能性较大，这样有利于以市场方式培育出一些更具生命力的优秀银行。

三是跨区兼并的前提，还是要有金刚钻。不管是城商行还是农商行，一般都有政府较深的介入。经营良好的城商行、农商行很难成为兼并的对象，只有那些让地方政府伤心的地方性银行才可能市场化兼并。这首先就提出一个先决条件，自己必须具有化解、承担一堆烂账的能力，并且能够打破目前行业通病（地方性银行的异地分行大都经营不善）的能力，对地方性银行提出了很高的要求。

需要什么样的金刚钻？这主要看自己的经营模式和跨区经营的目的。从地方性银行的业务模式看，大致可以分为三类。

第一类是传统模式，靠网点，辅助以有限的Fintech技术。大多数地方性银行应该属于这类。

第二类是数字化转型已经取得一定成效，但仍需以来传统模式做根基。比如南京银行、江苏银行、上海银行、宁波银行等。

第三类是大多数地方性银行的梦想模式，就是建立强大的网上银行，通过线上实现走出去，逐步摆脱了线下业务限制的类互联网银行模式。

这可以类比为人类战争的三种模式：传统陆军主战模式、海湾战争中的空军主战模式和纳卡战争中出现的无人机模式。

以上三种模式其实是地方性银行近几年一致公认的数字化转型路径。但现在看可能会被监管新政无情打破。

地方性银行的竞争对手，同样也是这三种模式，不过每种都具有更强的战斗力。比如国有行，虽然模式也传统，属于陆军模式，但资金成本低是地方性银行难以应对的利器，好比德国重装甲部队；部分优势股份制银行，比如招商、平安等，已经建立起强大的品牌和技术优势，相当于海湾战争中的美军，空中优势+地面力量，很难兑付；新崛起的民营银行，比如网商、微众等，直接就是无人机主战，纳卡战争中亚美尼亚的坦克成了活靶子，难以竞争。

过去几年，地方性银行凭借地方业务基础，积极探索数字化转型，推进互联网业务突破。从目前看，国有行对地方性银行进行闪电战的积极性其实并不强烈、股份制银行的沙漠风暴战术还不成熟、民营银行也跟阿塞拜疆一样无力迅速扩大战果（资本补充能力有限），这都给地方性银行提供了难得的战略机遇，可以做各种数字化探索。

但现在对地方性银行互联网业务进行区域限制后，狭小的市场难以提供互联网长尾市场探索，好比新加坡研究导弹一样，连个试验场地都难找。这就给地方性银行持续性发展和数字化转型带来了莫大的挑战。

从这个竞争环境看，地方性银行可能会出现三种发展路径和跨区域并购策略。

第一种是比较乐观的，已经实现局部跨区域经营的大型城商行、农商行，比如北京、上海、南京、宁波等银行，有足够的市场开展互联网业务，本轮互联网存贷款新规对其影响不大，但需采取积极策略。这类银行小富即安也可以，但互联网业务增长空间受限后，如果没有什么特色业务强项的话，很可能被国有、股份制及民营银行逐步蚕食。

这类银行真正要继续发展，最优策略应该是进攻策略，即比以往要更重视互联网业务的投入，尽快树立线上业务的优势。这一方面能够抵御国股行的蚕食，更重要的是需要跨区域兼并时，可以成熟的线上业务增量来化解并购标的烂账的压力，提高并购成功的几率。同时，多了一种更优的选择就是并购只是为准入牌照，可以战略上放弃新进区域的线下业务，实现低成本扩张。这样就可以选择最小的标的进行并购，也不必太在意标的地理距离、经济发展等因素，重回用线上业务走出去的轻型化发展道路。这好比中国，坦克、军舰、航母要建，但更重要的是发展六代战机、无人机、巡航蜂群、精确制导等，这样才可能成为军事强国。

第二种是大多数地方性银行的选择，基本上原有的通过互联网走出去的战略完全失效，必须调整方向，由“走出去”向“沉下去”转型，伺机就近扩张。绝大多数地方性银行在互联网业务方面存在三个倾向：

一是定位异地分行，跟本地网点缺乏联动；

二是缺乏流量，靠抱互联网平台大腿获客，客户持续经营能力弱；

三是没有核心能力，风控外包。

新规之后，这三点基本都不靠谱了，必须全面调整。调整的方向也很明确，近似180度大转弯，核心就是要加强内部全渠道一体化经营，并通过融入本地化场景获客和提高风控能力。这个当然很难，但市场潜力还是很大的。目前本地化场景的数字化率仅5%左右，凭借地方性银行的属地关系，完全有突破的可能。比如物业、学校、医院、交通、运输、餐饮、商超、政府机构等，都有突破的可能。有了这些本地化场景的介入，通过个性化产品的开发，以及线上线下一体化风控（弥补大数据风控技术缺陷，同时也可以得到个性化数据，提升模型能力），弥补短板，提升与平台化经营的大行或民营银行的竞争力，打造基于本地的数字化经营能力。通过深入本地场景和内部数字化运营，打造小而精的现代银行。这就相当于自己虽然没有制空能力，但本土上导弹防空体系相当完备，能保自身安全。这类模式成功之后，跨区域发展仍有一定难度，那就是模式复制难，没有成熟的线上业务空间扩张的红利，改造被收购银行的风险相对较高。如果临近区域有合适的机会，倒是可以谨慎尝试。

第三种最简单，就是缴械投诚，嫁个好人。未来有可能很多银行面临第一种模式没条件，第二种模式没能力的窘境，但也不必过度悲观，因为毕竟地方性银行的牌照价值提升了，如果规模不大，资产质量还好，主动缴械投降也未尝不是好选择。

从以上发展趋势看，未来三年可能地方性银行转型探索的关键阶段。这个节奏主要是由第二类地方性银行决定的。他们从调整战略、产品创新、经历业务周期检验等，大致三年时间。成功的银行将探索出在大行下沉、互联网挑战环境之下的生存方式，成为新一代优秀银行。探索失败的银行估计士气基本耗尽，等着被地方政府整合或者市场化整合了。所以，未来三年是地方性中小银行分化的阶段（也可能是省内整合加速的阶段），再后面三年可能才是中国银行业市场化跨区域兼并的窗口期。

中小银行数字化转型破茧之路

对于以上三种发展路径，第三类不用讨论，第一类其实仍可延续互联网存贷款新规之前已经基本有共识的数字化转型路径继续向前，只不过对数字化转型应该投入更多资源，谋求尽快突破。这里核心讨论第二条路径涉及的大多数地方性中小银行。这类银行数字化转型的理念和方法显然是有很大的改变，核心是原先条件允许挖深1米，长1000米的水渠去引水，但现在被迫要挖直径1米，深度1000米的水井去找水。这也就是反木桶原理。在遵循中小银行数字化转型一般性规律的基础上，主要包括以下五方面策略调整。

一是互联网业务的定位和组织架构调整，由域外分行向域内服务机构，由线上线下相对隔离向真正全渠道一体化经营转变。

不同于全国性银行，中小银行互联网金融部门从成立之初就定位域外分行，承担走出去重任。由于这一独特的定位，所以在组织架构、内部管理上都更多强调独立性，多以事业部制存在，与线下网点都有一定区隔，日常所谓的全渠道一体化更多的是网银、手机银行等电子渠道和网点的打通，而跟互联网业务部门之间其实是相对分离的。

这某种程度上也是传统业务思维对业务变革的抗拒，比如民生银行直销银行开始时也是跟线下客户隔离的。此次跨区域经营新规之后，这个定位显然不复存在了，互联网部门必须转战域内，与线下网点更好地联动，以O2O模式为客户提供更有粘性的一体化服务，才能真正在域内建立与大行及网络银行差异化的竞争力，构筑防空战略体系。从操作上看，至少网络金融、电子渠道和传统零售几个部门要重新整合，加强一体化经营能力。

二是从流量思维向场景场景思维转变，由量及质。

过去中小银行都感慨场景构建能力弱，默认导流是最佳策略。为蚂蚁集团贡献20000亿信贷规模的100多家银行就是这个理念，几年前曾有很多银行在各种论坛上交流分享与微粒贷合作的先进经验。这种挖渠引水的理念见效快，但中小银行对客户基本不具有任何经营能力，仅仅类似同业业务一样在提供资金而已，业务不稳定，不具有可持续发展性。湖里有水可以分一点，但遇上旱涝灾害也要跟着吃瓜捞。现在跟大平台合作导流仍有一定潜力，但已大不如前，中小银行要真正考虑如何自己构建或融入本地化场景的问题。这方面的确有难度，但并非高不可及。

比如中原银行通过对客户的偏好、行为的研究和跟踪，挖掘客户深层金融需求，搭建了智慧社区、吃货地图、中原聚商、智慧校园四大场景，围绕大市场、大客群、大需求，为客户提供“金融+非金融”的定制化服务，已经取得一定成效。

本地化场景其实是星辰大海，只要肯深耕前景无限。但这对中小银行的产品创新、敏捷开发、O2O运营、数据能力等都提出了很高的要求。中小银行资源、能力有限，能在个别几个场景上取得突破，全面复制，那就足以支撑自己的核心竞争力建设。

比如四川某城商行对当地的学校基本实现通吃，利用智慧校园搭建起教育金融服务体系。这些本地化场景千差万别，大平台标准化产品很难覆盖，这就为地方性银行的可持续性发展留下了空间。只要井足够深，就可以旱涝保收。

三是从圈客户向服务客户转变，真正做社区金融。

中国的互联网金融之所以比欧美发展更容易，除了技术等因素外，更重要的是市场足够大，可以用几个拳头产品支撑一个机构的发展。比如微众主打微粒贷，蚂蚁主要是借呗、花呗。这些拳头产品在海量市场上蜻蜓点水的圈客户，就可以达到可观的规模，但这些金融机构的客户服务能力跟欧美数字银行相比，未必具有竞争力。这类拳头产品思维对中国的互联网金融有很深的影响。

但对于区域受限后的中小地方性银行来说，这种圈客户的理念必须摈弃，要真正在服务客户上下功夫。这某种意义上就是要真正做社区银行。对于社区银行的概念我们并不陌生，富国、安快等银行的实践大家也都在学习，但从国内银行把社区银行学成“社区网点”的现状看，社区银行的形神都不兼备。国外的居住环境跟国内高密度城市不同，社区如同中国的村镇一样，居民彼此之间具有一定的社区归属感，而银行通过做义工、提供公共场所、雇用社区员工、提供日常咨询服务等，跟客户之间是有情感联系的，银行本身已经融入社区治理之中，就如同我们的居委会一样，客户在很多“关键时刻”都能够得到社区银行的关键服务。这些服务理念是我们必须补课的。

对于全国性银行来说，线上用拳头产品圈客户，线下其实也是用很多标准化的规则在进行管理，社区银行难进社区。而地方性银行不同，人脉关系、商业资源、政府资源等都不同，过去通过人海战术（比如锦州、台州、泰隆等银行）跟社区客户建立了紧密的联系，现在线上回归社区之后，我们可以线上线下结合，利用大数据、线上平台等技术，更加深入地融入其中，以场景、社交、服务等方式，为客户铸就“去直接需求”的生活方式，提高客户忠诚度和粘性。

安快、富国在一定程度上已经见证了这种模式的竞争力，相信如果切实把地级城市、县域城市、村镇等做到这种“熟人”模式，那一定能够打造出特色化优势。

四是从大数据向小数据转型，由外生到内生。

近几年做数字化转型，中小银行都奉行急用先学的原则，绝大多数中小银行都在做两件事：一是嫁接流量，二是建立大数据风控团队。名义上，是要通过应用大数据、人工智能、生物识别等新技术，构建全面量化的风险识别管理模式，实现风险管控从“人控”到“数控”的转变，并逐步向“智控”转变；实际上，往往因为人才、投入等方面的制约，大多只是象征性地建立一个10人左右的大数据风控团队，配合平台做一些配合性风控，比如对接反欺诈平台、购买有限的数据、为监管合规象征性风控、传统线下尽调的局部线上核验等，真正敢于靠自己风控团队的模型大量放款的银行很少。

这就如同马陵之战中，庞涓善于数据分析，而孙膑通过编造“使齐军入魏地为十万灶，明日为五万灶，又明日为三万灶”的数据，结果导致庞涓大数据模型实效而惨败。这一方面是能力限制，另一方面也受制于平台能够给予的数据非常有限，能够合法获取的第三方数据成本也很高等，比如微粒贷、借呗等，基本不可能拿到具有风控价值的数据。

现在线上业务回归，积极融入本地化场景后，中小银行的数据模式将发生很大变化，从原有的全国性标准化数据体系向本地化场景的个性化数据转变，从依赖平台让渡数据向自行构建数据采集体系转变，从追求纯线上数据向线上线下结合的数据模式转变。这就为数据获取、模型创新、风控效果提升等创造了条件。中小银行可以充分挖掘场景特色，通过个性化数据设计，在基本大数据模式基础上，突出小数据的获取和分析，以实现大平台无法企及的差异化。地方性银行对本地化场景具有较强的掌控能力，这是数据的源泉。

比如陆金所财富管理全平台底层布局了超过10万个神经触点（埋点），对客户投前、投中、投后的每一个动作都进行智能跟踪，以由此优化平台服务，发现客户需求，及时提供针对性服务等；早期台州模式的“三品三表”数据也是很好的案例。相信通过这一转型，地方性银行在数据化风险控制方面将会迎来源头活水，创新发展。

五是从重数字化营销向重数字化管理转型，夯实基础。

在《孪生生产与商业银行数字化转型》讨论过银行数字化转型的三个方面，即数字化运营、数字化获客及孪生生产。多数银行为了转型见成效，都是聚焦数字化获客上，稍大的银行会在数字化运营上做布局和尝试，很少有银行对孪生生产进行认真地布局。此次地方性银行互联网新规之后，数字化获客的效用直线降低，而属地客户的服务重要性突显，数字化转型的重点也要进行及时调整，至少向数字化运营方面倾斜，以降低成本、提高效率、培育能力。

这一方面是说要基于数字化技术优化业务受理、业务处理、核算管理、风险管理、运营服务等环节，减少人工干预，实现业务运营自动化、智能化，提升运营管理效率，比如RPA模拟人工操作增强人机交互，打通业务流程关键节点，数字化再造业务流程等；另一方面，是说现在要深化社区金融服务的话，就要为一线客户经理提供数据化工具，帮助客户经理更有效地了解客户、融入社区。比如进一步完善CRM系统，支持客户经理开展销售、客户关系维护和咨询建议等，帮助客户经理以最佳行动与客户开展互动，建立更有效联系。比如中原银行在总分支建立数字化运营团队。这方面具有成熟的模式，只是强调重点的转移。

总结

总之，近期出台的一系列互联网存贷款新规对地方性中小银行带来了很大的影响，其战略定位、商业模式等都面临大幅调整，数字化转型路径安排也必然要随之进行转变。这对不同规模和跨区域程度的地方性银行有不同的影响，尤其大多数中小地方性银行来说，数字化转型的方向和节奏都面临近乎180度的转型，从域外转域内、从流量转场景、从圈客户到服务客户、从大数据到小数据、从营销到管理等。

这些转变知易行难，分析起来容易，但真正要落地实践还需要真正不懈地探索。成功者鲤鱼跳龙门，失败者可能就要面临行业淘汰，真是生死之战，各有天命。