“数字化转型初期，基本是从营销、支付等前台业务开始发力。随着转型的不断深入，我们体会到中后台才是支撑银行整体转型的关键。所以，前中后台要联动转型。”1月15日，在新金融联盟举办的“中小银行数字化转型的难点与突破”内部研讨会上，上海银行副行长、首席信息官胡德斌在主题发言中表示。

他认为，银行数字化转型已进入新阶段：监管更加注重金融环境的稳定性，监管的颗粒度更加细致。C端客户的数字化习惯和偏好趋于稳定，B端和G端客户的数字化转型开始提速。银行的发展动能在转换，转向数据驱动的精细化管理，通过产品、服务创新拓宽发展内涵，通过数字化转型和把银行和客户之间变成关系紧密的合伙人。

以下为胡德斌发言全文，已经本人审核。

上海银行副行长、首席信息官胡德斌

银行的数字化是信息化的延续，特征是将数字技术、数字资产作为业务发展的关键要素，科技从支撑转向融合与引领。信息化是业务技术化，数字化是技术业务化。2018年左右，各家银行纷纷把数字化转型写入发展战略，成为创新发展的关键路径。特别是新冠肺炎疫情爆发以来，加速了数字化转型的进程。

回顾银行业数字化转型发展过程，我总结了三个关键词。

一是协同。数字化转型初期基本是从营销、支付等前台业务开始发力。随着转型的不断深入，体会到中后台的转型才是支撑银行整体转型的关键。所以，前中后台要联动转型才能对银行的高质量发展起到协同作用。

二是聚合。中小银行要聚合大型银行先进的业务、技术经验，聚合金融科技公司的先进做法，聚合合作参与方的资源，形成共建、共享、共赢的局面。

三是转型。要进一步理解转型的内涵。数字化转型不仅是技术转型，更是思维的转型，是战略引领下的业务转型；市场主体之间的合作模式也在转型，例如客户不仅需要存贷汇等基本金融服务，更需要的是嵌入式、场景化的综合金融服务。

找准转型切入点，全行联动

我行在单个领域的数字化转型，起步是比较早的，整体推进是在2021年。由一把手挂帅，每一个条线和领域都制定了数字化转型的目标，设定了线上化、数字化和智能化三个阶段的转型路径。数字化转型战略已经形成，在落地过程中如何形成全行上下共识，凝心聚力的局面？我行选择的突破点是治理手工报表和手工操作。

在银行经营管理中，手工报表满天飞。总行布置工作要求，分行层层汇总，表哥表姐应接不暇。在这种情况下，信息传递缓慢，理解存在偏差，而且数据往往是不准确和不及时的。因此，我行领导小组提出数字化转型首先以解决手工处理为切入点，联动总行部门和分行一起推动数字化转型工作。

这个点不是很难，但涉及面广，能够促进全行对数字化的认识。经过一年的工作，基本实现了手工报表线上化，总行级有300多张手工报表，直接取消34%，剩余报表的线上化率达到99%。分行级有900多张手工报表，直接取消65%，剩余报表的线上化率达到83%。报表线上化，提升了数据汇集的速度和准确性。

通过全员参与，得到了一个新的认识：编制报表目的是什么？报表是数据的载体，管理需要的是数据而不是报表本身，通过线上化积累数据，打破部门之间的数据壁垒，形成更多数据要素。我行在内部数据方面，建立了1.5万多个指标，2500多个数据模型，数据质量得到了明显的提升。外部数据方面，我行引入120个左右的外部数据源，这些数据源之前是由各个部门分散引入，有重复和叠加。这不仅是数据成本的浪费，也是数据的分散和隔离。通过梳理和优化，把数据集中管理，提升了数据利用效率。

通过两个例子说明我行数字化转型的成效。

在智能风控领域，构建全行统一的黑灰名单管理机制，形成闭环运营、联防联控。在授信审批方面，通过黑灰名单的检查，及时发现了问题客户。在贷后管理方面，风险预警周期可以提前半年，预警率可达到72%。在内控合规方面，用知识图谱技术来识别集团客户，识别了应纳未纳集团数24个。同时，通过知识图谱的技术加强对贷款资金流向的监控。

在智能营销领域，通过智能销售策略的配置，提升了客户的AUM的价值。2021年初，我们和外汇交易中心共同合作，打造了一个基于AI语义分析在债券领域的智能报价交易员。上线首日通过智能交易员的撮合，成交1.8亿债券。在智能客服方面，引入NLP等技术，对问题的识别已经超过90%。

监管、客户与银行已发生变化

目前，数字化转型进入到一个新阶段，内部和外部都发生了很多变化。

首先，监管在变。监管更加注重金融环境的稳定性，监管的颗粒度更加细致。

例如，银保监会通过ESAT和1104数据分析，能够发现业务结构、贷款分类、资金流向等问题；人民银行对反洗钱、支付结算等领域的大数据分析，能够看到KYC、账户开户、大额交易等问题。监管的数字化能力有了非常大的提升。在零售领域，监管强调对个人客户服务的稳定性、便捷性，防止过度授信；在对公领域，强调支持实体经济的发展，纾解小微企业融资难、融资贵的问题，倡导创新供应链金融模式等。其次，客户在变。C端客户的数字化习惯和偏好已趋于稳定，B端和G端客户的数字化转型开始提速。

其次，客户在变。C端客户的数字化习惯和偏好已趋于稳定，B端和G端客户的数字化转型开始提速。

公司及机构客户的转型涉及到内部管理、生产制造、贸易流通、批发零售等所有环节，覆盖政府服务、城市运行、经济监管、社会治理、智慧政法等各个治理领域。

在数字化转型的整体趋势下，对信息技术和数字资产的重视程度都将达到一个前所未有的高度。数字要素的生成、采集、分析及应用正在深刻改变企业的经营模式、政府的管理模式。在未来，单一的、依赖人工介入的金融产品和服务将再也无法适应企业新的需求。

第三，银行在变。顺应监管和客户的变化，银行也更加开放，不断引入外智，加快转型速度。

发展结构进一步调整：对实体经济重点领域、普惠小微、民营企业、制造业、高精特新企业加大金融支持力度。加强重点领域风险管控，一些原先具有较大体量的产品和业务，在新形势下加速转型。

发展动能进一步增强：数字驱动、科技驱动、创新驱动的思维不断增强，数字化转型进一步向中后台渗透；金融科技的更新迭代上更为高频，在应用成效上的展现更快、更丰富。发展动能在转换：转向数据驱动的精细化管理，通过产品、服务创新拓宽发展内涵，通过数字化转型和把银行和客户之间变成关系紧密的合伙人。

银行与金融科技公司怎样合作

最后，谈谈中小银行与大型银行科技子公司及金融科技公司（以下统称金融科技公司）在数字化转型过程中的合作期望。

第一，打造责任清晰、守正创新的新模式，打开互相成就、相伴成长的新格局。

银行专注金融使命，勇担社会责任，依托金融科技手段培育服务管理能力和生态运营能力，结合自身资源禀赋和市场定位服务客户；金融科技公司专注科技，落实“无牌照、不金融”的要求，与银行和客户数字化转型同行，与银行和客户数字化转型同行。

秉持守正创新，坚守“金融为民、科技向善”的初心，筑牢金融科技创新“防火墙”，积极主动履行金融消费者权益保护，坚决避免金融科技创新成本和风险向金融消费者不合理转嫁。

通过创新，破解当前金融业在市场结构、经营理念、创新能力、服务水平等方面存在的问题和不足，破解当前中小企业在生产经营和消费者在金融生活中的问题，实现银行、金融科技、客户的相伴成长，互相成就。

第二，中小企业数字化进程刚起步，依赖第三方数字平台推动数字化，银行和金融科技公司在其中大有可为。

一是助力中小企业线上化，增加数字化解决方案供给。从价值链视角，拆解企业数字化应用节点与环节，在研发数字化、生产物流数字化、管理数字化、营销数字化、渠道数字化、用户服务数字化等模块中，加强数字化“金融+科技”解决方案供给。

二是加快数字化基础设施建设，推进生态融合。数字经济天然具备网络构建开放化、技术创新协同化等特征，因此企业数字化不是孤立进行的，而是与行业价值链数字化生态系统交互成型的。银行与金融科技公司作为企业数字化的先行者、破局者和观察者，应该联合起来加快数字化基础设施建设，加快构建开放共享的行业生态原则，通过双方生态融合，精准触达和服务中小企业。

三是创新金融科技服务。通过服务创新，让更多行业受益于技术创新，让更多人享受产业变革的福利，让金融服务亲密无间地伴随中小企业经营活动，立足点和落脚点在于满足小企业的降本增效需求。

第三，筑强科技底座，提升数字化支持高质量发展的能效。

大数据、人工智能的应用需求非常广泛，给银行科技工作带来更高、更多的要求。以交流、流程控制为主的应用系统，其功能是有限的。但数据资产具有非竞争性，而且越用越多，想象空间、应用空间是无限的，银行需聚合更多合作方来适应这方面的需求。

我行正与建信金科在合作基于数据驱动的全面风险管理体系规划。在智能运营方面，互联网平台型公司在智能运营方面的能力比银行领先，银行非常需要通过数字化、智能化来提升运营管理能力、客户服务能力。在云计算方面，互联网以及人工智能的出现，导致客户、流量、数据激增，需要大量算力和存储，所以才出现了云技术、云服务。

银行的客户和业务规模上不去，要部署私有云，从投入产出角度来看是不划算的；同时科技力量相对薄弱，对云运维的支撑能力也不足。所以，中小银行是花大力气建私有云，还是逐步通过合作走行业云的模式是值得讨论的问题。目前，我行与银联云走行业云合作模式，银联云输出的技术已经在我行应用，2022年会有更多的应用会转到云上。

新的变化催化新的模式，新的模式打开新的格局。未来，银行和金融科技公司将面向国家重大发展战略，面向实体经济需求，面向人民美好生活向往，聚合资源、互相成就、相伴成长。

以上发言仅供大家参考，不当之处请批评指正。