国家“十四五”规划提出要稳妥发展金融科技，加快金融机构数字化转型。要以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革。中国人民银行及银保监会相继出台了《金融科技发展规划（2022-2025年）》和《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》，要求2025年实现金融科技整体水平与核心竞争力跨越式提升和数字化转型取得明显成效。

各项政策的出台对农商银行数字化转型提出了更高要求，河北省联社在2022年度会议中提出建设“六小”现代金融企业，其中“小而强”指从数字化架构、数据综合治理应用和创新研发三方面发力数字化转型。下面，结合实际，笔者就农商银行应该如何应对数字化转型谈下自己的几点看法。

一、农商银行要正确看待数字化转型，不能过分焦虑

面对各大银行在规模、品牌、科技、人才储备方面的碾压优势，农商银行难免产生“数字焦虑”，农商银行应在重视数字化转型的前提下认识到以下几点：

首先，数字化转型是一个长期的过程，并非一蹴而就，更不能急于求成，不能将数字化转型搞成“军备竞赛”，上来就想多点开花、弯道超车，要耐得住寂寞，静下心来探索一条适合农商银行自身发展的转型之路。

其次，数字化转型只是实现业务目标过程中的辅助工具，不是最终目的，要结合自身业务目标，在稳步推进业务目标的同时，逐步提升自身的数字化能力，切忌为了数字化而数字化，导致本末倒置，最终形成数字化转型工作做了不少，但对实际业务工作没有多大帮助的尴尬局面。

二、农商银行数字化转型要激发内生动力，不能过度依赖第三方

当前，大部分农商银行受规模小、成本高、科技、人才储备薄弱、总利润较低的现实制约，独立开发数字化转型项目时面对不可或缺的软硬件、科技团队、后期维护、迭代更新等环节的大量支出时，很难摊薄成本、发挥出规模效应。细算到每笔具体业务可能成本过高，甚至变成“亏本买卖”。

鉴于上述情况，农商银行与第三方科技公司合作业务一拍即合，需求越来越大，合作范围越来越广。既然是合作，就难免有“蜜月期”和“磨合期”，在合作初期，第三方公司将相对成熟的项目得到快速部署实施，转型效果立竿见影，农商银行实现了投入少、见效快的短期业务目标。但随着合作的深入，各种问题和风险也在不断暴露，磨合不断。

一是第三方公司以追求利润最大化为主要目标，面对大部分客户的通用需求往往反应快、部署快，主动性也强。但在面对个性化需求时，受制于可重复销售性低的现实情况，往往精力分配不多，积极性不高。

二是农商银行自身金融科技管理人才储备不足，缺乏在合作转型过程中的主导能力，容易丧失对业务控制的主动权，成为了数字转型过程中的附庸，只知其然，而不知其所以然，加之风险防控意识和专业技术薄弱，逐渐失去了获客、数据、业务、风控、技术的自主性，最终被第三方金融科技公司牵住了“牛鼻子”，形成了“不掌握核心科技”的被动局面，甚至可能造成换一家第三方公司，数字化转型推倒重来的窘迫局面。

当然，笔者并不建议农商银行一刀切断与第三方科技公司的所有业务合作，只是提醒农商银行在与第三方科技公司合作时一定要承担主体责任，审慎开展各类业务，合理把控业务范围和节奏，以依法合规为前提，落实全面风险管理，核心业务谨慎外包，不能对第三方科技公司形成依赖。

三、省联社“科技大平台”依然是农商银行数字化转型的坚强保障，但法人行社的作用不可忽视

在全国上千家农信机构中，像部分上市农商银行和头部农商银行那样能够自建科技系统，依靠自身力量实现数字化转型的“领头雁”毕竟只是少数。大多数农商银行受制于资本、规模、人才、科技等多方面因素，连科技系统建设还完全依赖省联社支撑，谈依靠自身力量实现数字化转型更是遥不可及。所以说农商行数字化转型，省联社是坚强保障。

省联社科技实力雄厚，在协调开发如核心系统、信贷管理等大型项目时具有得天独厚的优势，但面对繁多的个性化数字化转型需求时，也存在诸多问题。

一是省联社科技与基层行社相隔层级过多，对终端市场变化不敏感。决策链条过长，缺乏灵活快速的响应机制，无法及时掌握基层行社诉求，可能造成项目交付成果实用性不强。

二是省联社科技与业务部门协调不顺畅，科技建设需对接多个业务部门，但省联社的业务部门普遍属于管理和指导部门，对业务实际运行和操作不够熟悉，存在沟通协调不畅、需求把握不精准的现实情况。俗话说“春江水暖鸭先知”，客户需要什么？市场需要什么？产品哪里不足？基层农商银行和基层实际使用人最有发言权。依托省联社大科技和农商银行小法人的优势互补，农商银行的数字化转型并非难事，如河北农信在此基础上开发的银医通、银校通，就为农商银行打造数字医院、数字校园提供了宝贵经验。

四、积极探索农商银行数字化转型发展新模式

改革创新是发展进步的动力之基、活力之源。针对农信系统“大平台，小法人”的特点，笔者建议在省联社大科技平台支撑下，鼓励支持一些具有创新基因，同时人力、财力相对充足的先进行社积极探索数字化转型。

一是决策链条更短，反应更加灵活，开发效率更高；二是距离应用需求场景更近，对需求掌控更加精准，数字转型业务产品更接地气；三是同时作为系统的使用方，能够在使用中快速发现、定位、跟踪、解决问题，有利于系统不断完善和快速迭代，开发出适应市场变化的好产品；四是相对于其他三方公司，依托省联社大平台牵线，优质项目可实现系统内部快速应用推广，本着系统内微利、系统外创收原则，可以有效地分摊系统开发成本；五是条件成熟时可向他省农信、村镇银行等金融机构做技产品输出，尝试成立金融科技子公司，形成良性循环。

（作者系河北省农村信用社联合社张家口审计中心党委书记、主任）