编者按：线下支付行业发展至今，经历了种种的变革，特别是在如今的移动互联网时代下，更是面临着来自诸多方面的压力。因此，为了行业能够得到更好的发展，作为线下支付行业重要力量的渠道代理商和服务商，更应该尽力完善支付渠道服务的发展与管理，为行业发展献一份力。

支付渠道的发展

实际上，在线下渠道代理商群体中，有一家支付公司是功不可没的，就是当年的汇付天下。当时，全国的线下收单领域有许多代理商，而各个省的排行靠前且做的比较成功的代理商，几乎都曾经是汇付体系的成员。这也不禁令人感慨，一家支付公司带动了一个行业，也带起来一个群体，是多么不容易。

从发展上来看，这些群体从2006年开始加入支付行业，做一些专业化服务的工作，而在支付牌照开放以后，支付行业才真正开始进入蓬勃发展的阶段，并成就了许多代理商。许多代理商通过高速发展才达到今天的规模和体量。从代理商的类型来看，有以下几种：第一种是依托资源型，这类代理商和一些拥有商户资源或支付需求资源的客户群体关系较好。第二种是自立根生型，这类代理商主要通过市场营销的方式和手段成长起来。

另外，值得注意的是线下渠道发展到今天，面临着一个很大的困境，主要有以下几个方面。

第一，整个代理层级出现分化，直接影响代理商整合成大体系做批发和一线直营。

支付行业发展至今，在代理商方面已有了很大的变化，许多联盟性质或大体系性质的大规模体系已经建立起来，还有一些大批发商牵头的分销体系也在发展中。这些体系的建立过程分为两类，一类是通过自然的增长发展，即成立较早且从营销和管理上较有优势的体系。在这种体系里，代理商或者渠道商之间的合作关系是非常牢固的。另一类是通过资本要求抱团从而发展壮大的利益促进体系，我们将其称为联盟体系，相对而言这种体系较松散。

随着行业的发展，有大量的资本涌入支付行业，不仅影响了支付公司，还大大影响了市场格局。今年整个支付市场开展各种补贴和折扣，不禁令人咂舌，这其实是资本介入的一种现象。政策抱团垂直分发，渠道扁平化后，中间不大不小的批发商就没有利润空间了。

第二，合规压力是越来越大。

首先，整体市场的利润空间下降，虽然有个别代理商的交易量在上升，利润在上升，但实际上整个行业的利润率在下降。这是因为竞争逐渐激烈导致价格越竞越低，特别是资本力量进来以后，对价格是高度敏感的支付行业在利润下滑的同时，在经营的投入有所增加，所以整个利润空间进一步压缩。

我们能看到，许多支付公司在出台补贴政策，比如非银行支付机构激活返现奖励50元，在经过大代理之手时，大代理再补贴一部分，把50元补贴成80元，在采购价的基础上再补贴，这种层层加码的营销活动，其实也是加剧了价格竞争的惨烈程度。对整个业态来说，大家越来越难获利，但是从规模上来说其实是有所提升的。

最近，某些支付公司因种种问题导致续牌没有成功，这个也说明目前市场监管是越来越严，越往后这种压力就会通过支付公司传递到各代理商。笔者认为这是非常好的现象，越规范的市场才越能鼓励真正有经营能力，有市场能力的群体。通过这种规范行为，其实是对行业进行一次清理，对有些不太合规的工作和手段进行遏制，促进行业健康发展。

第三，企业在生长过程中，带来了一个成长的压力。

成长压力在许多体系不断的扩张过程中最为凸显，其二级体系和团队也在成长，并且出于发展的意愿，有一部分可能会分裂出去，对原有的经营资源进行分流。其中主要原因是因为支付行业入门的门槛随着竞争的加剧是越来越低，一方面大家要抱大团才能拿到好政策，另一方面企业拥希望通过独立出去，重新抱团或独立发展活下去。

市场饱和的相对概念

实际上，市场饱和是相对的概念。随着原有经营资源的匮乏，市场越来越难做，但其实最大的困难是尚未有效开辟新的细分市场，缺乏经营管理手段的创新。因此笔者认为，所谓的市场饱和只是一个相对的论点，所谓的生意越来越难做是相对的说法。随着行业的发展，未来将面临更多的困难，但是从客观分析，身处支付行业，代理商做流水生意，从中间收手续费参加分润，其投资回报率是高于许多传统行业的，因此支付行业实际上是一个利润比较好的行业，最近两三年除了那些传统的代理商，也有一些新的代理商加入进来。

这些新代理商大多是从事新的产业，比如快消行业、酒类行业、IT行业等，在传统行业里积累了比较深厚的经验，包括营销经验和经营资本，因此当他们加入收单支付行业后，会发现行业利润高且行业渠道管理、市场营销的手法和意识比较单一、匮乏。这种跨界代理商的加入对原有的群体形成了部分影响。

拥有成熟的经营营销管理方面经验或资源的企业加入支付行业后，就能迅速的发展起来，因此对于目前许多的代理商而言并不是生意难做，而是没有把生意去做好。在面对困难和压力的时候，许多优秀的代理商或渠道商都纷纷在寻找一些创新的尝试，但目前还没有非常成功的例子，这主要是因为目前有的渠道商、代理商将所有的创新思路都集中在一些点上，比如营销模式和产品创新，但这种尝试最大的缺陷在于缺乏一种业内公信力，因为服务商的产品，缺乏对所有渠道的公信力，只能在自己原有体系进行一个创新产品的分发或者创新模式的推广，所以对于整个体量而言会有限制。作为个体的渠道商来说，独立个体拥有的资源是有限的，不管是上游的资源，还是技术开发的资源都是如此，对市场洞察和了解的不全面导致其在做产品或者创新时能力上有所不足。

例如，去年有人把许多银行线上办卡的通道进行整合与聚合，将这些聚合模块进行分发或者叠加，通过帮助银行办卡的引流来获取中介的劳务费用，但发展至今，并没有很好的起色，主要是因为产品门槛较低，同质化竞争比较激烈以及行业内互相之间的不信任，所以没有形成一个真正的合力，没办法做成规模。实际上，渠道服务商依靠自己来做产品，往往容易出现缺陷，因为支付行业经营性资源有很强的准入条件，这就是我们为什么对牌照这么重视的原因。许多具备相当竞争力的核心资源必须要有持牌公司或者大规模的集团公司才能把握，在这种环境里面，行业的创新需要依靠非银行支付机构来进行主导，但是整个创新还必须靠资源方来提供。

渠道扁平化的趋势

支付渠道目前面临渠道扁平化的趋势。在趋势里，代理商有各自的发展空间，但为了应对困境，需要对每个渠道重新进行自我定位。渠道扁平化其实不仅限于支付行业，只要是需要渠道来进行市场扩张或者服务的行业，都曾经在历史上的某个节点都有发生过渠道扁平化趋势，这是一种商业规律的必然结果，是不可逆的必然趋势。渠道扁平化一旦发展，就会出现很快速的循环。

此趋势下整个代理体系，整个行业及体系会发生角色的转化和转变。第一个转变的是批发商角色，所谓批发商并不与终端客户直接接触来进行渠道分发。第二个转变的是零售商的角色，所谓零售商接触终端客户进行分销行为和零售行为。第三个转变的是服务商的角色，他在整个体系里面更多承载的不是销售类的职能，比如原来的一些专业化服务公司，他只是帮银行进行客户维护，随着增殖业务的叠加，需要对商户进行日常服务、培训、跟踪等。

笔者在与原来传统行业的二三级代理商沟通时发现，他们很困扰的是现在没有空间生存，我给他们建议是不如自己转过头来去做自己的团队，自己做C端，或者抱团扛着压力把自己做大，集中精力完善自己。

不同的角色，渠道方应该做好什么事情呢?

作为批发商而言，首要的目的是扩张规模，尽量多的去囊括渠道，做好渠道扁平，更多的引导直接下级代理形成分销，但与此同时，他需要很强的资金规模的支持和良好的谈判能力或者资源聚合能力，能够去向上游三方公司或者银行获取更好的规模性资源。在实行渠道扁平化的时候，不管是引导原来的中间代理商转直营，还是直接去吸纳小型的直营型的代理，都面临着去做一个服务支撑的角色。作为直营代理商的上游平台，还得非常有效地传达一些合规和管理要求。

作为零售商而言，因为需要冲杀在市场一线，所以必须要有直面客户的营销团队和服务团队，有经营资源的承担和提供能力，包括更为有效的直销管理工具和平台，较好的团队管理的方法，较高昂的团队气氛，较有激情的企业文化等。由于需要冲杀在一线，所以要培养一些狼性团队，能够在一线营销市场打得开局面，取得了成绩，在优胜劣汰的过程中，做得好才可能生存下来。这样的团队需要对手上的支付类产品，能够快速的去抓取一些营销的卖点，对接市场的时候能够获取一线客户的销售诉求，并从中取挖掘一些营销的技巧，同时提高服务的体验感，通过一些核心能力才能去获得市场。

渠道的管理办法支付公司如何去服务，支持，规范这些渠道?

服务商角色其实不单纯是一个专业化服务职能，因为随着一些新产品的出现，包括智能POS和其他增殖服务类产品，服务商的利润就源于其专业服务能力和服务效率。服务效率决定了其利润最核心的点。有的支付公司效率高，同样一个商服人员可以维护800-1000个商户，而有的只能维护200多家。另外，客户的分散程度也决定了其利润的核心点，承接目标商户越多越密集，则成本越低，反之承接目标商户越少越零散，则人均成本就越高。因此服务商其实最终追求的是在区域市场内的服务密度(商户布局密度)和服务响应效率，服务响应效率更多的是需要有一些互联网等技术平台进行合理的分配和支持，采取较新的技术分流成本。

要做好服务支撑工作，首先要对所拥有的渠道进行清晰的定位并且对其进行多维度的判断和评估。例如，许多代理商或者渠道的特色是不同的，有的团队较强，有的资源较好，有的是技术能力较专业，有的管理经验较丰富，有的存量资源较多等。从业者的个人素养和合规意识也是完全不同的，因此不能单纯的从提货量或者出货量来考察代理商。

在维度不全面的情况下，目前能做出的渠道服务决策较单一，更多是政策上的支持。例如，首先，对技术比较擅长或者服务意识比较强的代理商，可以定向的将其培养成专业的服务商，服务于支付公司的直营拓展商户或者是合作银行的拓展商户。其次，对于合规意识比较强的或者有金融从业经验的代理商，可以将其定位成做金融产品分发的比较可靠的渠道。

批发商的发展目标以及其可能对下游公司和渠道的支持，应该是多维度的，是分角色和层次的，从而来进行扶持或是投放资源。

批发商支付公司如何扶持?

首先，除了在出货(压货)的环节，支付公司还根据批发商的信用和过往的业绩进行金融上的扶持，来解决其核心经营资源的问题，帮助其开疆拓土，注入一些资金，这是很核心的东西。其次，因为其面临着庞大的渠道管理和细节管理，因此需要针对一些管理经验并不是很成熟的批发商提供管理上的思路，包括通过数据分析和报表分析的手段，帮助其监测渠道和管理渠道，以及发掘问题和提出解决问题的思路，这类经营思维的支持也是很重要的。

零售商的角色在一线营销上的压力是非常大的，所以支付公司应该协同批发商一起为其提供更适配市场的产品，支付公司应该建立市场反馈和变化的机制，通过一线反馈的声音及时去修正管支付类产品和增值创新类产品的不合理问题或缺陷，及时适配市场需求。同时，也需要帮助其建立一套管理一线团队需要的工具。支付公司面对市场时，除了让零售商去冲杀市场之外，还应该学习传统行业，通过品牌宣传、广告和其他营销手段，去树立一个市场品牌，而不仅仅是一个行业品牌，从而让一线零售商手上的产品在客户群体里更有品牌知名度。

此外，还应该建立一线营销的经验交流机制和培训机制，即帮助小型终端直面客户的零售商们策划一些行销活动，建立有效的话术，同时还能去适配一些行销上的资源，比如可以由支付公司牵头去开设一些行业案例或者是标杆，让他们在营销的时候能够有案例上的支持，能帮助一线的零售商更轻松的去做市场。

另外，关于培训方面现在有许多支付公司都建立了各自的商学院，从组织形式上来说，就是把一些代理商聚拢在一起，聘请高校的名师或者行内的名人授课培训，从内容上来说，就是传播较为高大上的内容，而并没有涉及到经营管理中的细节需要，因此回归到支付公司每天需要面对的营销任务上时，这些困难并没有得到实际的解决方案。

在培训上，笔者认为应该加入一些干货或较实际的基础知识指导。对支付公司来讲，更多的应该去教授代理商如何在基层工作，可以邀请在一线拼杀的人跟大家分享经验，这样才对实际经营比较有帮助。

针对服务商，支付公司应该提供什么呢?

首先是运营管理工具和平台的提供，比如向服务商统一提供400电话，提供统一维护派单的分派系统，提供较优质且成本较低的物料支持。其次从业务上还得针对业态，尽量在区域内让服务商能够获得更为密集客户。从这个角度来讲，市场层面的设计较为清晰，集中在一个区域内把更多的客户搜罗出来交给服务商去提供服务。