企业要实现可持续的产出增加，势必要转向集约式增长方式，通过创新、技术进步，实现同等要素投入下的更大的产出。这个理论也完全适用于中国广大城商行在内的商业银行。尽管监管反复强调城商行应通过特色化、差异化发展，走上与大型国有银行、全国股份制银行不同的发展道路，但是从城商行发展的实际情况来看，仍然主要依靠“规模红利”驱动的粗放式增长模式。

若以Malmquist指数模型，选择固定资产净值、职工人数、各项费用支出三个指标作为投入指标，选择利息收入、非利息收入及拨备前利润作为产出指标，来计算城商行利用各项投入获取收入及利润的能力，结果显示从2009年到2012年，城商行效率改善更多来自于规模效率的提升，而不是依赖技术进步和创新，城商行产出的增长中规模增长的作用超过了纯技术效率的改善以及技术进步，粗放型增长方式的特征明显。

这一方面源于银行业本身的规模效应驱动，另一方面则与制度供给的规模偏好息息相关。但是，规模驱动的粗放式增长模式是不可持续的，因为它面临许多因素的制约，包括经济下行及监管政策趋紧，长期粗放式增长导致人均产能下降、资本不足以及全要素生产率降低。城商行必须摆脱对“规模红利”的依赖，通过创新驱动、转型升级，释放发展新动能、实现内涵式发展。

“规模红利”驱动的粗放型增长方式的动因

在驱动城商行产出增长的要素中，规模的贡献显然是不可或缺的。

从业务角度看，银行业是一个具有较强规模效应的行业，它不仅仅反映在渠道及客户覆盖面上，而且在IT建设方面，规模越大，信息科技投入的效率也越高，小银行很难支撑每年高达上千万、上亿甚至数十亿元的IT投入。

从更加微观的角度来看，规模在一定程度上决定着产出的大小，在以净息差为主要收入来源的传统商业银行中，净息差确定的情况下，生息资产规模越大，所获取的息差收入也越高；同样，包括银行卡、结算业务、现金管理、资金托管等中间业务规模越大，带来的中间业务收入也越高。

而另一个不得不正视的现象是，城商行规模扩张也代表了城商行在当前制度供给环境下所能获取的资源及政策支持力度。可以看到，无论是跨区域经营、金融牌照、业务资格市场准入，还是上市核准，大型城商行往往处于竞争领先地位。

因此，在后发优势及赶超战略的驱动下，城商行也主要依靠新设分支机构、增加人员投入和扩张资产来实现产出增长的道路。换言之，规模效应、制度供给规模偏好和粗放型增长方式构成了城商行发展三位一体的均衡。因此，尽管监管层面反复强调城商行要走精细化、专业化发展之路，从粗放型增长模式转向集约化增长，并且城商行自身也意识到了这一点，但是这一增长方式的根本性改变至今未完成。

“规模红利”驱动的粗放型增长方式的代价

然而，依靠规模红利的粗放型增长方式是不可持续的。

首先，依托宏观经济及监管政策的“规模红利”即将消失。中国经济已经步入“中高速”增长的新常态，城商行规模扩张赖以生存的外部宏观经济环境将逐步弱化，国内部分区域风险加速集聚和暴露，使得城商行资产质量下滑，不良双升。2016年央行将差别准备金动态调整和合意贷款管理机制调整为宏观审慎评估体系（MPA），将狭义信贷管理转为广义信贷管理，对城商行的资产配置、扩张模式将产生深刻影响。

笔者通过对62家样本城商行2008—2016年的相关数据统计分析发现，贷款资产在样本城商行总体资产中的占比从2008年末的53.26%一路下滑至2016年末的35.75%，而同期同业资产、应收款项类投资资产占比则一路升至30%及以上，个别城商行甚至超过45%。因此，受MPA广义信贷指标的约束，城商行资产负债表扩表速度将明显下降，不排除部分城商行出现缩表现象。

其次，持续的粗放型增长造成城商行人均产能下降以及资本不足。粗放型增长方式虽然一定程度上带来产出的增长，但人均效能在达到一定水平之后会下降，出现“增员不增效”的结果。同样以62家样本城商行为例，2008—2013年人均创利从29.68万元持续上升至61.56万元，但2013年以后人均创利不增反降，跌至2016年的59.25万元。

除此之外，持续的规模扩张给城商行的资本补充带来较大的压力，样本城商行资本充足率从2008年的14.25%降至2016年的12.4%。受此影响，城商行加大资本补充力度，除上市融资外，更多的城商行通过发行二级资本债、定向增资来募集资本。而宏观审慎评估体系以广义信贷的口径来要求资本金，计提范围扩大提高了资本充足率标准，加大了城商行的资本补充压力。城商行在利润增长乏力，内源融资受限的同时，外部融资难度也将有所增加，未来资本补充压力明显加大。资本的稀缺性决定了城商行粗放式增长模式不可持续。

再次，长期粗放型增长模式导致城商行全要素生产率的下降。依赖于规模持续扩张带来收入的增长，城商行逐渐失去对技术进步的投入，在改善经营管理、制度体系方面也缺乏动力。2009—2016年八年间城商行的技术进步指数都小于1，表明城商行的技术水平退步，2011年及2012年受益于规模效率的增长，城商行的全要素生产率仍然表现为上升，但从2013年开始，规模效率的改进难以弥补技术水平的退步，导致城商行全要素生产率逐年下降。直观地看，在规模持续保持快速扩张的情况下，城商行盈利能力出现明显下滑。

未来的政策选择：

通过创新转型提升发展活力

在中国经济从外需拉动向内需拉动、从投资驱动到创新驱动、从粗放发展到集约发展转变的当下，城商行面临着成长的“烦恼”，发展存在诸多短板：

一是创新意识和能力不强，发展速度滞缓，创新体制方面鲜有突破。特别是在资本市场、现金管理等新兴业务单元创新意识淡薄，整体创新能力不强，无法满足市场快速变化的需求。

二是资源配置不合理，发展布局有待优化。城商行目前业务组合中，收入及盈利贡献主要依靠公司金融及资金板块，零售业务尚难以形成支柱。产品组合中，支持规模和盈利主要依靠一般类业务和产品，新兴产品和服务的贡献还不够，产品技术创新、互联网金融、投资银行、财富管理等尚未构成新的增长极。

三是组织能力不足，发展道路受阻。多数城商行应对互联网时代的新环境、共享经济的新打法缺乏足够的战略思维，对新的商业模式反应缓慢，这些问题都将成为城商行转型道路上的羁绊。

因此，城商行在创新的维度上应聚焦在产品、技术、商业模式上，以机构网点、全体员工为主要发力点，通过激发全员的创新活力，使创新蔚然成风，形成转型的强大动力。在转型的维度上，城商行要聚焦资产负债表，通过破除各业务板块的战略发展瓶颈，推动业务竞争力的全面提升，形成发展的强大动力。创新与转型是一个相互作用、环环相扣的体系。

创新驱动，释放发展新动能

创新必须能够为客户创造价值，为企业贡献利润，城商行须加快以知识、信息、数据等新生产要素为支撑、以新技术新业态新模式为核心的金融创新。

一是以创新改造传统业务。通过创新提升业务水平，提升服务质量，是城商行在推动供给侧改革的一个重要着力点。城商行要抓住机遇，提升客户洞察力，以创造新需求、引导新消费为手段，积极推动服务方式、客户沟通和营销模式的创新，探索新的商业模式；要结合客户消费方式的变化，利用互联网、大数据、云计算等新技术成果，提升产品和服务的附加值，推动城商行传统业务转型升级。

二是以创新培育新的业务增长点。城商行要加快推进新业务的孵化、开发工作，积极探索进入新业务领域的可能性，培育新的利润增长点。同时，要继续运用市场化方式，加快培育潜力大、增长快、带动力强的业务。比如低资本占用、低风险特征的投资银行、交易银行将成为城商行新的业务增长点，因此要在业务管控模式、激励机制、团队建设等方面积极探索，为新业务的培育提供扎实的基础。

三是以创新实现跨界合作共赢。既要强化内部业务板块间的协同效应和关联机制，挖掘共同利益点，提升价值创造力；也要积极寻求外部跨界合作，利用商业银行市场地位优势，推动与第三方中介机构、非银金融机构间的合作，形成新的商业模式，实现多方共赢。

四是以创新激发内生动力。城商行需要进一步改革优化现有管理体系，将创新理念融入经营管理。须重视创新型人才培养，通过自主培养和对外引进相结合，吸纳科技型、业务创新型、管理创新型人才，并注重其创新能力的培养与激发。同时，大力倡导与培育创新文化，积极推动基层创新，形成全行上下求新、求变、求发展的强大动力。

转型升级，追求内涵式发展

城商行应充分利用业已形成的区域化经营格局来分散自身经营风险，同时充分利用区域政策优势，比如，“一带一路”、自贸区等政策利好，为业务转型升级搭建良好的平台。从资产与业务组合来看，除了现有传统业务的转型创新外，城商行需定期检视资产配置，适当倾斜适应产业结构转型和消费升级的零售金融业务，增加业态组合。总的来看，城商行须要在不断变化的银行业发展环境中，洞察银行业的本质、遵从市场的规律、持续不断地变革转型，提升价值创造能力。

一是强化战略思维转型。城商行需要从规模思维转向效率思维。这种战略转型背后对应的是对城商行传统商业模式的重新认识和把握，是对全行资源配置的重新布局与优化。因此，需要统一全员思想认识，在全行上下形成合力，才能在具体实践中取得应有的成效。

二是推进组织机制转型。城商行须适应转型要求，调整、优化现有各级组织架构及管理机制，建立灵活高效的组织。包括加快流程再造，突出“以客户为中心”，运用精益六西格玛等工具持续改进和优化流程管理，提高运营效率；要着力简化非关键管理流程，缩短决策过程，提高决策效率；总行要与分支机构建立合理的授权机制，让负责具体业务的一线人员有足够的权力，自主决策调动资源及时行动。

三是提高信息科技和IT支撑能力。对信息科技的投入是城商行不可回避的战略性问题，未来城商行应积极主动地对信息科技进行投入，每年拿出税前利润的一定比例作为科技建设资金，适应市场环境的变化，提升管理的信息化、数字化，增强部门协作效率、业务拓展和创新能力，提高客户绩效和财务绩效。