中原银行行长王炯:建设敏捷银行的五个支撑点及演进趋势
九卦金融圈王炯2020/11/17 9:20:26

当前,全球经济增速放缓,国内经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段,同时受疫情的巨大冲击,经济出现了更多不确定性因素,银行面临着诸多挑战,如何打破原有发展方式束缚,加速数字化转型,在危机中培育新机从而突出重围,成为摆在各家银行面前的一项重要课题。商业银行数字化转型的目的是要以客户为中心,快速响应市场变化和客户需求,因此,加快敏捷银行建设尤为重要。本文从支撑银行敏捷的五个重要因素和未来敏捷银行的发展趋势着手,浅谈关于敏捷银行建设的思考与认识。

一、建设敏捷银行的五个支撑点

(一)夯实科技基础

技术是搭建客户服务场景、提升客户服务响应速度的先决条件。建设敏捷银行,首先要演进技术开发架构,构建开发平台,优化开发模式,从而实现技术能力的持续强化。

01打造分布式系统架构

当前,随着银行业务量的不断增加以及客户服务速度的持续提升,对银行技术架构提出了更高要求。采取分布式系统架构,既能够灵活扩展系统容量、提高系统的可用性,还能够简化开发过程,提高开发速度。商业银行在转型之初就应从技术架构治理入手,破除传统竖井式的系统架构,建立起平台化、服务化、标准化的分布式技术架构体系,为自身数字化转型提供技术保障。

一方面,可以积极建设企业级统一开发平台,并同步打造微服务平台,推动应用系统向微服务转型。

另一方面,探索搭建云平台技术体系,推动整个科技基础设施逐步向云化转型,有效实现技术基础资源的弹性供给、敏捷交付、灵活调度和精准计量。

02构建技术中台与业务中台

中台建设是敏捷化的重要支撑,更是生态化的重要手段。通过中台完成产品和功能的标准化封装,实现资源整合、能力沉淀、共享服务等目标,可有效支持前端系统的敏捷迭代与创新。在技术中台方面,商业银行应积极构建包括金融开放平台、加密平台、影像平台、传输平台等基础功能服务平台,并加载人脸识别、语音语义识别、OCR、RPA等功能模块,提升技术支撑能力。在业务中台方面,商业银行可通过打造用户中心、账户中心、产品中心、授信中心、支付中心等,将各种业务资源进行集成,并形成标准化组件,以供前台迅速调用、组装,快速响应前端创新。

03推行敏捷开发模式

对需要快速响应客户需求的产品类及渠道类系统,要推行敏捷开发模式。敏捷开发模式具有以下特点:

一是采取设计思维方法洞察客户深层次的需求和机会,关注端到端客户旅程体验,形成一个个的用户故事;

二是采取小步快跑,快速迭代MVP方式逐步迭代上线,创设出更受客户喜爱的或更具社会价值的产品。为支持敏捷开发,商业银行可探索建设集需求管理、项目管理、持续集成、发布管理、自动化测试、度量统计等功能于一身的DevOps平台,支持高质量高效能的端到端价值交付。除此之外,在商务管理方面,除正式立项招采方式外,对日常升级优化项目,应采取非项目人力外包方式,实现外部技术人员的按需供给、灵活调配。

04提前布局先进技术

随着全社会的数字化程度大幅提高,银行在强化自身技术建设时,要积极探索应用人工智能、云计算、大数据、区块链等先进金融科技,并形成领先优势,成为“科技+金融”属性的新型金融服务机构。在推动新技术应用过程中,银行应统筹规划,根据技术趋势和新技术的成熟度,采取试点、合作、研究等方式跟进技术演进方向,提前布局技术能力,打造内部技术创新小生态,为大规模推广奠定基础。如,在人工智能领域银行可进行以下探索:

一是利用RPA技术实现流程自动化处理,完成RPA平台建设,并运用到企业自动年检、账户日常自检、信用卡逾期客户信息整理等业务场景,提升工作效率,降低运营成本;

二是通过生物识别、语音语义识别技术,建设智能客服平台,为客户提供及时的业务咨询及产品销售服务,提升客户体验,降低人工成本;

三是通过机器学习、客户画像、知识图谱等实现智能投顾服务。

(二)强化数据支撑

数据是数字经济时代的重要生产要素和战略资源,蕴含着巨大的商业价值。银行业是最早使用计算机的行业之一,信息化程度远高于社会平均水平,积累了大量的数据资源,但是很多数据都是数据孤岛,难以打通,无法有效挖掘利用,传统银行可以说是“坐在金山上啃馒头”,因此,如何利用好数据是打造敏捷银行的重中之重。

1制定基于安全应用的数据治理策略

商业银行针对数据治理与应用工作需上升到全行战略层面,探索成立数据银行部,推进全行数据规范和应用,更好地发挥数据价值。

一是建立制度规范体系,规范数据治理工作机制,有效推进涵盖事前预防、事中监测、事后评估的数据全生命周期管理。

二是制定企业级数据标准,推动全行数据标准贯彻应用和硬性控制,有力促进数据共享和大数据集成应用。

三是以实现业务价值为导向开展数据治理,在保护客户信息前提下,加强内外部数据收集,有效丰富数据来源,同时在数据的采集、数据埋点的选择、数据存储管理等环节均明确体现出应用价值。

2建设具有高效数据服务能力的数据中台

商业银行要把各类数据服务“垂手可得”作为工作目标,打造一站式、智能化、实时化、服务化的数据中台,并通过大数据分析实现在数字化精准营销、数字化风控以及数字化运营方面的实践,赋能业务场景,努力创造数据业务价值。同时要面向银行不同类型的用户打造立体化的数据产品矩阵,助力数据价值挖掘,大力提升数据平台运营能力和数据交互使用能力,提高数据服务效率,为经营管理和业务发展提供数据支撑。

3推进数据用例的规模化应用

数据用例是连接客户、技术和业务的关键环节,因此要逐步推进数据用例的规模化应用,充分发挥大数据价值。

一是创建适配业务特点的数据模型,坚持以业务为导向,根据业务洞见结合具体场景,按照业务逻辑和算法规则,建立丰富实用的数据模型产生业务线索。

二是开展大数据应用试点,选择更容易达成业务成效的营销用例,并通过用例成效的显现,激发银行应用大数据的信心。

三是规模化推广数据用例,将数据用例推广至银行业务发展及经营管理的各环节,实现从客户获取、客户经营提升、客户防流失和流失客户挽回的客户生命周期的全覆盖,全面提升运营效率。例如,中原银行已上线了覆盖客户全生命周期的27个大数据用例,累计下发5569万条线索,包含79个大数据营销事件,带动产品销售金额1088亿元,用例覆盖客群的AUM增速全面领先于未覆盖客群,用例触达客户在产品交叉销售方面实现了明显提升。

4强化数据应用管理

数据应用是一个持续迭代优化的过程,重点是做好数据用例管理机制和用例闭环管理体系建设。

一是建立数据用例的全流程管理评审机制,从最初的用例规划,产生用例图谱,到月度用例评审,再到用例实施过程的反馈以及用例成效价值的月度复盘评价等各环节建立全流程的管理机制,确保用例价值的最大化。

二是打造用例闭环管理体系。建立模型管理平台,持续迭代优化模型,通过应用PDCA循环(PDCA即计划Plan、执行Do、检查Check和行动Act),创建用例管理平台,并打通银行内部模型平台、活动平台、产品平台、CRM系统等,形成端到端的闭环管理工具,实现从数据准备、建模分析、营销策略、线索下发、线索执行到反馈收集的全流程、可视化管理,实时监测数据用例执行的效率和效果。

(三)打造敏捷组织

组织架构的敏捷是敏捷银行的一项重要特征,也是快速响应客户需求的基本保障。

1.推进组织敏捷化。商业银行要探索将原有机构的人力资源重新配置调整,建立科技与业务相融合的,基于跨职能实体小组的,涵盖客群、产品、渠道的敏捷组织架构。一方面,可减少部门间沟通的中间环节,改变决策和信息的反馈方式,充分调动组织成员积极性,发挥人员内在价值;另一方面,要赋予敏捷组织更多决策权和资源支配权,由传统的命令式、指挥型管理模式向协调、支持的赋能型管理模式转变,促进团队能够围绕特定客群与产品,实现“端到端”地产品开发、运营和市场反馈,并持续进行迭代优化。

2.践行敏捷工作方法。采取SCRUM敏捷框架,通过敏捷“四会”+特定敏捷角色+敏捷看板的工作方法有效指导敏捷组织的日常工作开展,使得工作目标更明确,工作计划更清晰,工作成果更有效。在迭代计划会、每日站会、评审会和迭代回顾会等敏捷“四会”中,敏捷小组成员可充分讨论迭代任务、实施计划、当前进展,推动完成迭代任务目标。在敏捷组织中,通过引入特定的角色,帮助团队达成小组的共同使命,如由PO负责小组产品的愿景,负责排定产品开发的优先级;由SM作为团队敏捷教练,负责引导团队持续改进敏捷工作方式,移除工作过程中的障碍。同时利用敏捷看板,直观展现每项迭代任务的进展情况及所需资源支持,实现对敏捷组织迭代任务的可视化跟踪管理。

3.完善敏捷管理机制。基于敏捷组织架构情况,商业银行要建立从目标制定、经营落地、定期复盘、考核管理的敏捷管理机制。在考核激励方面,可引入OKR管理方式,建立“KPI+OKR”考核模式,通过挑战性目标的确定,提升对敏捷组织的考核激励作用。同时,针对敏捷组织的不同层级和角色,要建立差异化的分级评审委员会,按季定期组织对部落长、PO等的考核评价,强化对敏捷组织的管理。在经营层面,则要积极创设数字化工具,辅助销售单位在规划客群、产品、活动时对接销售目标,落实销售的预算管理和执行的敏捷反馈,提升规划和数字化经营能力。

4.加强敏捷教练队伍建设。敏捷教练作为敏捷组织必要且紧缺的岗位,其价值在于充分发挥个人主观能动性,为业务小组、部落部门、业务条线和全行等四级组织赋能敏捷工作方法,在技术、团队、组织、管理等方面带领敏捷组织践行敏捷理念,传导敏捷文化,提升全体组织敏捷能力。同时,商业银行要特别关注自身敏捷能力建设,从外部敏捷教练赋能,到内部选拔培养专职敏捷教练,逐步探索出一套符合自身特色的敏捷方法论,有效指导产品创设、业务运营、敏捷管理等业务实践。

5.敏捷组织的迭代深化。一是在面对市场紧急重大需求时,商业银行可在敏捷组织架构运行的基础上,成立跨部门甚至跨条线的重要事项攻关小组,强化条线、部门、小组之间的横向协作,推动二次敏捷机制的建立;二是明确敏捷小组、PO的灵活调整机制,保障敏捷组织能够更加及时应对市场变化;三是做实CL职责,在实现组织敏捷管理的同时,充分发挥CL在横向的职能管理和专业能力提升作用。四是重视T型人才打造,促进银行业务和科技人员在协作中互相学习,积极开展“数商”培训和数据驱动文化建设,沉淀推广数字化思维模式,助推员工的数字化能力提升和数据思维模式的转变。

(四)推动销售端敏捷体系建设

数字时代的到来催生着客户需求更加趋于个性化、差异化和多样化,同时,银行传统营销模式也在发生根本性转变,更精准、更便捷、更高效的数字化营销体系应运而生。

01打造总分支数字化营销体系

为使数字化转型真正落地到营销端产生效益,商业银行可结合线上渠道、网点渠道并存的现状,构建纯线上闭环销售、“线上+线下”销售和纯线下销售的“三轨制”营销体系,推动转型各项举措的有效落地,实现总行对分支行的赋能、减负。

一是总行层面,要提升在客群、产品、活动、渠道规划,以及场景搭建、大数据分析应用等方面的能力,强化“一轨”纯线上化的客户获取和经营,实现做强总行。

二是分行层面,要提升分行零售主管行长的数字化思维逻辑和数字化工具平台的使用能力,提高零售主管行长作为区域销售总监的参与度。

三是支行层面,要明确支行岗位职责,强化理财经理对数据用例的执行,有效落地大数据用例营销闭环管理体系。同时通过数字化工具,帮助支行主动识别目标客群并进行竞争对手分析,指导支行制定产品服务和营销策略,充分发挥分支行的属地化经营优势。

02强化产品创设和活动运营能力

在产品创设方面,要凭借敏捷组织的高效执行力,运用数字化工具和数据思维,进行充分的市场调研、创设研究和体验验证,精准定位客户需求,形成产品创设赛道,积极打造出符合市场需求的产品,支撑分支行业务发展;同时,要建立和完善产品货架,打造产品全生命周期的闭环管理机制,定期开展产品评审、回顾和后评估工作,从机制上确保产品的持续创新活力。在活动运营方面,应明确总行一个部门对全行各级活动进行统一管理,通过资源的整体统筹协调,发挥客户活动运营的最大效力。

03制定相适应的预算考核和规划

总行层面通过“KPI+OKR”的考核方式提高相关部门积极性,并定期组织召开分行深度参与的季度销售检视会议,针对分行的经营预算、总行的资源配置政策、产品供给的全面性、营销策略的精准度、考核机制的导向性等方面提出意见,真正实现以数字化工具规划为经营起点,以销售检视会议复盘为终点的季度经营周期循环,为下一阶段的经营规划提供指导。分支行层面则要大幅精简考核指标,通过聚焦核心指标,减少过程指标,实现指标“减负”、数据“赋能”,充分调动一线积极性,发挥各支行经营特色。

(五)培育敏捷文化

敏捷银行需要系统的敏捷文化理念为支撑,将其内化、渗透到日常管理中,引导员工行为方式和思维模式的转变,不断激发员工潜能和自主性,实现产品、服务、内部管理高效运营。

1.树立以客户为中心的经营理念。随着科技的发展和技术终端的不断迭代,客户的金融服务需求呈现出多样化、定制化、在线化、智能化等特征,更加注重服务获得的便捷性和时效性。敏捷银行正是从这一需求出发,将关注的重点由产品转向客户,将从单一的客户服务环节,推进到实时监控优化客户体验敏捷迭代的环节,从重视如何吸引新的客户转向客户全生命周期的管理,用设计思维的方法做出更受客户喜爱,解决客户金融及非金融类痛点的产品,为客户提供更高的服务价值。

2.形成“信任+授权”管理文化。敏捷组织的顶层设计决定敏捷银行的环境和空间,自上而下的信任和支持是敏捷银行工作开展的大前提。一方面,银行高管层要坚定“只有敏捷的响应市场变化和客户需求,银行才有生命力”这一认识,主动转变思维方式和组织管理模式,成为敏捷转型的主要推动者和鼓励变革创新、崇尚开放合作的引领者;另一方面,通过授权、重新定义角色职责等方式,充分激发员工潜能,提升员工执行能力和市场感知力,鼓励“专注、勇气、透明、承诺、尊重”的敏捷价值观,实现敏捷文化和发展战略的共生。

3.培育数据驱动的文化氛围。数据是推进银行敏捷转型的核心驱动力,通过敏捷化的数据管理协作机制,实现内外部数据整合,并从银行自身发展战略、业务流程及产品体系等多维度提出运用构想,加速价值创造,形成业务-数据-价值-业务的闭环;同时,通过内部培训、文化宣导等方式,提升员工数据思维意识和数据运用能力,实现对员工技术赋能和自我赋能。

4.相信科技的力量。科技能力的提升是银行敏捷转型的基石,是银行实现从信息化到数字化、智能化持续过程的推动力。通过人工智能等新技术的实践应用与管理、业务相融合,提高业务及管理效率,降低成本,加速驱动业务创新和业务响应,提升转型成果。

5.坚持风险与体验并重的合规理念。以客户为中心,注重优化产品及客户体验,并不意味着对风险的放弃和妥协。风险管理应将提升客户体验作为重要考虑因素,尤其与产品创设要深度融合、不能割裂。要发挥敏捷银行的技术优势和专业价值,强化风险管理,构建数据决策下的风险管理体系,及时防范、发现、化解潜在业务风险,实现客户体验和风险管理的双赢。

二、敏捷银行的发展趋势

(一)推动以技术为支撑的云化平台建设。“云化”是数字时代的一种重要创新模式,敏捷银行的数字化驱动不仅需要新科技的应用,更需要一个敏捷开放、富有弹性且与业务转型深度契合的云化平台,实现自身多空间、多生态、多应用的高效运营。一方面,云化平台助推工作任务精准分工。在科技助力下,大量的资源和信息逐步实现了云端共享和数字化管理,通过协同开发测试,促进了有效的资源利用与合理分工,避免重复劳动。另一方面,云化平台助力高效运营。通过云化工作平台,打造敏捷银行全方位综合运营版图,根据市场导向和客户需求,强化人与场景、人与产品、场景与产品、产品与产品等多层次的深度融合,开拓业务新空间,为客户提供更优质的服务,提升商业银行核心竞争力。

(二)加强多种工具平台的连接。在敏捷银行建设过程中,随着数字化程度的持续提升,各类工具平台纷纷上线,如何围绕客户综合服务,实现银行内部工具平台的相互协作,从而最大化发挥工具平台作用,成为敏捷银行发展的重要内容之一。一方面,银行应推动自身渠道活动、产品、客户关系、数据模型等管理平台,以及员工协作办公平台等多种工具平台相关联,打通底层数据,通过数据驱动与智能处理等方式,实现从业务洞察到经营管理落地的自动化闭环管理。如,可以将客户交易数据和行为数据等同步到CRM以支持客户画像分析,赋能前端精准营销;还可以将业绩数据同步到计酬系统以完成员工工资等的发放,实现绩效系统、CRM、HR、OA等各系统平台的对接与数据同步共享。另一方面,银行要积极梳理业务流程,分析业务在各系统平台中的流转规律、接入节点以及对接方案等,以便打造高度融合、互联互通的工具平台,推动业务全流程高效运转。

(三)智能化处理技术的广泛应用。伴随着数字经济的兴起和繁荣,以机器学习、RPA(机器人流程自动化)为代表的人工智能技术顺势而生,有效改进了生产方式和生产关系,甚至可以改变现有商业模式、运营方式以及企业文化。商业银行利用这些金融科技,可以赋能运营和管理的各个环节:

一是流程自动化方面,通过RPA机器人流程自动化技术模拟手工操作,自动处理大量的繁琐、重复性工作,大幅节省人力成本,提升工作效率,提升员工体验;

二是远程银行方面,在远程视频、生物识别、OCR、语音语义识别等技术加持下,为客户提供更便捷、丰富的非接触服务;

三是KYC方面,KYC是做数据驱动、客户运营的基础,通过充分挖掘和利用内外部数据获得越来越丰富的客户标签,包括客户兴趣偏好、家庭等非金融属性,线上行为数据、交易埋点数据、关系图谱等,有效降低银行与客户之间的信息不对称,并应用在人工或自动服务客户的各个环节,提升服务精准性;

四是反欺诈方面,通过LBS(基于位置的服务)、大数据、机器学习、关系图谱等技术打造24小时不间断工作的机器人,可以全面、实时地跟踪所有交易,发现潜在欺诈风险,缩短反应时间;

五是业务流程智能化,例如通过机器学习模型的运用实现贷款在准入、审批、发放环节的纯线上智能完成,为客户提供快速的个性化、差异化服务,而贷后的临期、预警、催收环节的效率也将大幅提升;

六是合规智能监测,在反洗钱、员工工商信息查询、合同比对、发票验证等方面,RPA机器人都可以高效完成。这些应用可以显著提升客户体验,助力降本增效,使银行获得更多的竞争优势。

(四)打造敏捷协作生态。在数字时代,金融业等传统行业和互联网等新兴行业都在积极拥抱敏捷变革,形成了敏捷思维和敏捷工作方法。数字时代不仅造就了数字化产物,也使事物间的连接成为了可能。因此,建设敏捷银行不是“闭门造车”,而是需要构建互通互联的协作生态才能相互赋能,合作共赢。

在系统建设方面,敏捷银行转型可借助业界先进科技公司,引入先进行业技术,实现自身在日常办公、风险、合规、人力、财务等内部管理上保持前沿性与先进性;

在数据应用方面,可通过联邦学习等技术进行联合建模,解决数据孤岛,实现内外部数据资源的共享;

在业务营销方面,可通过智能Call Center实现智能化的主动机器人营销,并可将人工服务的环节交给外部金融合作公司执行,搭建开放的合作生态,共同实现客户服务与业务营销的有机融合。敏捷协作生态的打造将充分发挥多行业优势,共同开展敏捷协同工作,实现系统的开放与互联,使其成为敏捷银行未来发展的关键驱动力。


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