曾经很多人问我为什么Opay，PalmPay出海非洲会成功？有什么经验总结？

也有人问我华为在海外卖了很多移动钱包方案给当地运营商，这些项目运营的都比较成功，他们有没有什么经验可以分享？

Opay，PalmPay是中资企业投资在非洲尼日利亚的本地支付公司，运营了3年多，从公开数据上运营得比较好，用户数在3000万以上。

华为主要是销售移动钱包的解决方案给非洲，亚太等区域的运营商和银行，公开数据是全球有30多个国家的客户采用了华为的本地钱包方案，知名的像肯尼亚Safaricom M-Pesa，巴基斯坦JazzCash，孟加拉bKash等，都是非常成功的本地移动钱包。

支付出海以及本地支付公司运营成功都有哪些关键要素呢？

我总结有几点，以下几点有先后顺序：

1、老板的战略定力

很多老板，尤其像董事长这种级别的，对于支付产业的理解并不多。而支付行业在初期为了快速发展，基本都是真金白银往里砸，砸几年去发展用户，前3年不太可能回本，而任何一个老板看着砸钱砸3年，但没有赚回钱，这个内心肯定要起波澜的，如果再碰上点汇困或者战争，暴乱等事情把项目再耽误一段时间，那为什么还要做这个项目的疑问就会从董事会和董事长那里冒出来让支付团队来不断地回答。

所以在做之前，老板要很清楚，支付项目就是公司级的战略方向，对运营商来讲就是从移动运营商转型到新科技公司的核心战略，对银行来讲是从传统银行转型到数字银行的的核弹级产品，对于第三方支付来讲这是要做整个国家的的底层，都必须要全力以赴才有可能成功。

要是仅仅定位于是一个新业务，一个新功能，一个赚点钱的机会，那是不会长久的。

所以如果老板不太懂，只是觉得别人做得不错，也出点钱试试吧，并没有当一个战略项目来做，那这个支付项目可能干个2年还没有见到曙光的时候就完了，不再投入了，好一点是自生自灭，差一点就是直接解散了。

之前在泰国和中东有支付出海的项目就是这样的，干了2年就解散了。

类似这种老板站台的成功故事比较多，像肯尼亚Safaricom最开始做M-Pesa，没人有经验，就是老板Michael Joseph坚持做——也可以认为是他的理想主义，强力支持才做下去的，而像Airtel在初期就是当一个增值业务来看，所以初期没做好就跟不上了，直到看到对手成功了又重新下大力气投入。

再比如Opay的周老板为什么当时坚决投尼日利亚Opay，就是他坚信可以在尼日利亚做出一个金融独角兽，唯一的问题就是用3年还是5年。

2、团队的强执行力

这也是跟第1条有关，如果老板战略清楚，老板本身执行力比较强，这个公司和团队的执行力就会比较强。

从另一个方面来讲，各国市场上移动支付做得比较好的公司，其母公司在各个国家本身也是做得比较好的，这里的核心其实是母公司的执行力文化本身就比较好。

比如Safaricom团队整体的执行力就是比Airtel的要好。加纳MTN的团队执行力就是比加纳Vodafone的强。缅甸KBZPay做得比其他竞对强很多，因为本身KBZ银行在缅甸就是一个有强执行力的公司。

强执行团队也意味着团队管理是扁平化的，绩效导向的。这也是为什么很多传统银行在面临互联网支付公司的竞争时，发现怎么竞争都竞争不过，因为传统银行的支付或者App根本就不是一个独立团队，各个功能都在原部门，想要做个功能受各方传统部门利益的制约。

因此想要强执行力，至少要先把这个部门独立出来，成为一个不受其他部门制约太多的团队。Safaricom在M-Pesa成立初期就单独成立一个部门来做移动钱包和支付，自然执行力强，高效快速。

另外，中国的团队执行力确实要强一些，虽然可能中国出海的团队的执行力不一定有在中国的团队强，但确实比很多国家本土团队要强，所以支付团队整体出海后打本地团队确实有一定执行力方面的优势。尼日利亚Opay和PalmPay是基本是由中国出海团队一手做起来的，这种强执行力团队打本土公司确实是压倒性的。

关于中国人团队执行力强，这本身跟中国人从小受的教育有关，中国人受的教育就是父母老师告诉你的就是对的，你照着做就对了，不要有那么多奇怪的想法。所以普遍认为中国人虽然培养不出乔布斯，马斯克，但是造苹果手机，特斯拉汽车绝对是最强的。

3、运营+研发的快速迭代

天下武功，唯快不破。

团队具有强执行力，也需要快速运营和产品迭代。

其实支付产品没有太多新奇的功能，大家都是互相抄。微信推出小程序，支付宝很快就抄上了，京东也有了，云闪付也有了。

支付宝推出了定时充话费，京东支付很快也可能就上了，微信支付也很快能跟上。

做App和支付的都是苦力活，需要靠不断快速努力地更新产品和运营。

然而海外大多数公司或者企业采用的都是传统供应商的方式来采购设备或者服务，这种传统方式不适宜互联网方式下的支付产品。

互联网背景的支付公司多采用运营+研发一体的模式，即DevOps，即使不是完全的DevOps，也是前运营后研发一体化模式，运营和研发互相沟通，快速推进，以每2周一个版本的速度在迭代产品。

而传统银行或运营商别说2周一个版本，就是2个月出一个版本都很难，普遍是按半年或1年计的，这里面的原因就是每一个版本可能都是付费给供应商的，提的大量需求也可能被较高收费，并且排期几个月以后而无法开发。

而最核心的问题，很多市场上的问题或者细节是无法在初期设计出来的，所以某个营销活动或者功能在第1个版本上线后，需要迭代2-3个版本才能根据市场上的反馈把所有功能补齐，这对于互联网支付公司来讲是大概2个月时间就可以了，而传统运营商或者银行叫供应商迭代2个版本就至少半年，根本没有这个可能。

在海外，其实真正可以做的功能和特性也没有那么多，谁早早做出来谁可以早早占领市场。即使竞争对手领先一步新上一个特性，自己也可以靠快速复制跟上来。特性没有版权和专利一说，大家互相抄袭，只要能抄好就行。就像微信最开始抄米聊（小米卖手机之前的主营业务），最后把米聊抄死了。

中国支付出海也沾了这方面的光，本身中国开发人员的工资现在不算低，但开发效率也比较高，经验比较丰富，所以整体来讲中国的开发团队的成本平摊下来，还是要比欧美以及其他国家的开发团队要更有性价比。因此一线的中方运营+在中国的开发团队组合的DevOps团队就有足够强的能力打败本地团队。

华为的移动支付方案在海外这两年成功的局点，也不再是采用采购/销售/交付这种传统销售方式，而是在尝试做利润分成和共同运营的方式，以期加快运营和产品迭代速度，赢得市场。

像现在在南非，蚂蚁金融的AliPay+支持的VodaPay在与MTN Momo的竞争中，我更倾向于VodaPay会更成功，因为AliPay+的中方团队提供了更快的产品迭代能力。

以快打慢，自然会赢。

4、中国运营经验

中国由于互联网的快速发展，诞生了太多互联网App，像支付宝，微信，抖音，美团等，实际上中国的互联网App，不管是从理念还是用户体验上都远远超过了美国。正因为基于中国的运营经验，中国在海外推出的App，也占据互联网App下载量的顶端，比如Tiktok，Temu，Shein，AliExpress…

中国互联网比较让人熟知的移动支付只有支付宝和微信支付，但实际上几乎每个中国互联网大公司都有一张支付牌照，包括美团，京东，拼多多等，都在做自己的支付生态。同时在线下部署POS以及二维码商家这个领域，也有大量公司在投入，市场竞争异常激烈。因此中国有大量的支付相关的线上和线下运营经验。

当把这些运营经验拿到海外去做产品，会让海外的用户和商家有新的体验，这些运营经验包括认知Awareness，拉新Acquisition，促活Activation，挽回Retention，变现Revenue，裂变Referral等，每一个都有大量技巧，经验和日常运营动作，以及不断地调整和尝试。

很多运营手法，比如抽奖，优惠券，每日打卡，积分，小游戏，拉新领奖这些都是当地用户从来没有经历过的，很容易一个营销活动就吸引大量用户。

结合强执行力，快速迭代，以及丰富的运营经验，这样打造出来的产品对于竞争对手就是一个超级大杀器。正如在AliPay支持下的印度PayTM，刚推出时在印度就是无敌的存在，又刚好赶上印度废钞的事件，迅速吸引上千万用户。

Opay和PalmPay在尼日利亚也是各种运营套路都用上，两家相互争斗，把其他小的支付公司以及银行打得非常难受。缅甸KBZPay则中国抢红包等运营经验输出到缅甸，一下子打爆市场。

5、良好用户体验

随着智能机的普及，海外本土支付公司也推出智能机App，这本身就是用户体验提升的重要举措，在智能机时代还在使用USSD，虽然可能有一定的现实原因（如不会推广App，流量贵，网络差等），但面向智能机时代做App才是顺应时代和用户选择的。

良好的体验可以大幅降低用户培训的成本，客服成本以及推广成本。

在功能机时代选择USSD或者STK菜单是不得已的选择，但即使这样，当年Safaricom M-Pesa花大钱去采用STK菜单提供了在当时来说远胜于USSD的用户体验，这是M-Pesa成为第一个成功案例的重要因素。

在智能机时代，谁的App体验好，打开流畅，界面菜单设计符合当地习惯，包括注册，登录流程是否简单，是否容易找回密码，各项功能是否好用，如何联系客服等等细节都是评价一个App是否具有良好体验的关键。

很多人都碰到过一个App连最基本的注册和登录都异常繁琐，繁琐到无法让新用户完成全部注册流程，这在支付领域尤其突出。因为受各国KYC法规要求，很多支付App一注册就让用户填十几项信息，想想会有几个用户能耐着性子填完？！这一点就可以看出一个App是不是具有良好的用户体验。

因此不能说有一个App就可以了，而是说有了一个App只算入门，需要不断通过客户需求，不断学习竞品，不断地后台数据分析用户使用路径来优化界面，从而提升用户体验。

另外，QRCode是现在普遍被认可的最容易普及，最低成本，用户体验最好的的支付方式。但即使是这样，推广QRCode也面临重重困难，最大的困难其实来自各个国家的用户没有对于二维码的基础性认识，这也是因为在海外最常见的西方App上大多没有二维码扫码的功能，所以当推广二维码线下扫码支付时就是一个完全新事物。在中国推广二维码支付之前实际上有微信和其他App做了大量扫码查信息功能的普及。

因此良好的用户体验并不一定表示就能迅速推广起来，需要不断地进行对用户进行培养，甚至可能要采用一些更符合本地习惯的方式去过渡，比如采用推广带扫码功能的POS机适配本地银行卡的使用习惯，再或者推广带传统Paybill号码支持手工输出的二维码。

6、平台稳定和安全

当前面几项都已经做得差不多了，没有什么新的花样可以玩了或者说市场上没有巨大空间了的时候，最重要的一条就是平台稳定。

因为到了这个阶段，一次平台不稳定或者一次账户被盗的负面新闻就足以抹杀几个月辛苦运营所带来的增长。因为市场上有差不多的同行，这家不稳定可以用另一家，除了日常维护用户活跃外，最重要的一条就是保持平台足够稳定和安全。

在尼日利亚，大量用户选择用Opay的核心原因之一就是当尼日利亚大量银行经常性的瘫机的时候，Opay几乎不瘫机；而且Opay通过自己的一些特殊方式，可以做到绕过央行的NIBSS（类似网联）实现在全国跨行转账都出问题的时候，Opay的跨行转账可以成功。这种平台稳定性就是一个足够吸引人的亮点。

再比如账号安全和风控，一旦传出某平台账号容易被盗，并且一旦被媒体扩散，这种损害简直是致命性的，不但会导致大量用户离网，提现，甚至有可能有用户来围攻办公室，代理网点，以及政府层面的关注（包括罚款，停止运营等）。

在这个阶段，很多初期采用一些低成本平台或者作坊式开发的平台就会经常碰到类似的问题。

强大的技术实力和交付维护能力的团队在这个阶段就显出非常重要。

如果自己没有开发团队，选择一个长期合作伙伴的价值在这个时候就体现出来了。

当年M-Pesa，bKash等选新的平台供应商就是这个原因。

像华为，AliPay在这个领域长期投入的大公司确实是值得合作的。

7、本土化创新

虽然说金融是全球各个人群的普遍性的基础需求，但每个区域，甚至每个国家，每个族群因为其经济发展水平，人群的知识水平，相应网络条件，国家监管要求等就会有不同的实际需求，这些需求都个性化的，很多时候对其他国家或文化的人来讲是很难以理解的。但这种需求就是实实在在地存在的。

想理解这种需求，就不可能完全是远程的团队远程开发，远程运营，必须要有本土化的运营团队，一些中国出海企业出于各种原因，把所有团队放在国内，要建立一个完全远程的支付公司是不可行的。

真正贴近本地，了解市场才是制胜的法宝。

就像Opay在尼日利亚做POS机Agent网络，理论上作为一个移动钱包，POS机是为银行网络在打工，并不能建立起基于钱包的代理网络，但这个确实是尼日市场的特殊性决定的，大量现有的银行代理只认可POS机，不认可钱包，那为了在代理中间立足打出品牌，就不得不适配当地的需求，从而走一条钱包与POS共同发展的路。