华夏银行王文娟:数字化转型下分行业务产品化之道
移动支付网2021/6/7 14:51:15

“零接触”信贷、远程办公、业务上云等新形态在新冠疫情的影响下不断加速发展,都深刻改变着银行业的传统经营模式。与此同时,科技手段的广泛应用又对银行业发展提出了新的挑战。近年来,数字化转型已成为商业银行共同面对的课题。然而许多人谈及银行数字化转型都从总行层面出发,分行层面较少提及。

5月27日-28日,由北京金融科技产业联盟、移动支付网联合主办的“2021第四届中国金融科技发展大会”在重庆举行。在《金融科技成果转化应用论坛》上,华夏银行信息科技部高级项目经理王文娟以《数字化转型背景下分行业务产品化之道》为题,从分行视角出发,分享银行数字化转型相关看法。

从思路上看,王文娟认为分行数字化转型也是自上而下的,包括内部机制的转变,必须有创新和包容的文化和激励机制,才能进行下去。同时还要关注,每家分行业务能力、资源禀赋、科技能力都是不太一样,因此数字化转型经验不能完全复制,必须有针对性地进行。比如有些分行对公业务占优,就应第一时间对接政府系统,去为分行抢占市场;一些分行个人业务占优,就应提供包括线上渠道、风控引擎等产品的技术支持。

从组织上看,数字化转型一定是长期的过程。银行也要做好人力和物力投入准备,未来的数字化服务和经营,一定是以数据决策为主,通过弹性架构提供快速地交付和个性化触达,包括建立敏捷的组织,要将科技引领作用真正发挥出来。

从分行产品设计原则来看,分行数字化转型的产品设计也要利于全行推广,否则提炼产品没有意义。同时经济价值高、充分考虑内外部客户体验,一定不能触碰监管红线。在场景上也要求产品能覆盖分行所有业务场景,一点接入,并能进行不断地优化迭代。

据王文娟介绍,华夏银行开创了服务新机制。首先创建了虚拟团队,其成员主要由总、分行科技和业务人员组成。这一机制的建设可充分了解分行真正的需求,并调动起总分行资源的积极性和创造性。华夏银行打通全行总分支行意见和建议渠道,分支行对系统和管理的意见和建议可以直达总行,总行安排团队负责解决;设立创新积分和创新基金,鼓励创新;建设产品超市,建立分行间共享复用机制。

其次,华夏银行总行信息科技部在2018年开始统筹管理总分行需求,将总行当作服务分行的角色。在符合监管要求的前提下,机制上简政放权,合规同时尽可能简化管理制度,优化管理流程;业务上提炼产品,实现分行共享复用,快速响应需求,全力支持分行营销;技术上统一开发运维规范,保证系统安全稳定,降低技术门槛,不断提升自主开发能力。

第三,华夏银行搭建“容器+微服务+多租户+devops敏捷”分行中间业务云平台,实现开发、交付、部署标准化,系统资源和服务调度精细化,平台对分行提供统一公共服务,实现敏捷开发模式。在支持分行新产品的同时,也将分行原特色平台业务上收。

第四,华夏银行构建了业务的新模式。由于银行拥有大量的政府和企业客户,因此希望通过与之互动,让更多资源完成与C端客户触达。同时建立一些生态服务平衡,帮助企业客户获取C端客户黏性。

第五华夏银行打造了分行产品化之路,总行以全行视角去设计标准化产品,并支持分行进行特色化个性化配置。纵深生态平台建设,从单一到融合,从业务到业务运营并重。目前已设计的ETC、资金监管、保证金、线上化质押等产品可支持分行快速对接,部分产品可实现零代码。探索建设开放银行,开放API和部分功能给第三方。支持将分行需要转变为需求。

最后从效果来看,分行业务数字化转型实现了快速对接,分级赋能,支撑分行业务发展,也统筹全行的开发资源,避免分行的重复开发。同时也加快了总行从模型到应用的推广速度,以及总分行之间的协同应用能力。业务从受理评审到投产时间提升50%左右,分行自主开发能力提升30%和业务线上化率提升到总业务70%左右,全行开发和运维费用成本降低20%左右。


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