“零接触”信贷、远程办公、业务上云等新形态在新冠疫情的影响下不断加速发展，都深刻改变着银行业的传统经营模式。与此同时，科技手段的广泛应用又对银行业发展提出了新的挑战。近年来，数字化转型已成为商业银行共同面对的课题。然而许多人谈及银行数字化转型都从总行层面出发，分行层面较少提及。

5月27日-28日，由北京金融科技产业联盟、移动支付网联合主办的“2021第四届中国金融科技发展大会”在重庆举行。在《金融科技成果转化应用论坛》上，华夏银行信息科技部高级项目经理王文娟以《数字化转型背景下分行业务产品化之道》为题，从分行视角出发，分享银行数字化转型相关看法。

从思路上看，王文娟认为分行数字化转型也是自上而下的，包括内部机制的转变，必须有创新和包容的文化和激励机制，才能进行下去。同时还要关注，每家分行业务能力、资源禀赋、科技能力都是不太一样，因此数字化转型经验不能完全复制，必须有针对性地进行。比如有些分行对公业务占优，就应第一时间对接政府系统，去为分行抢占市场；一些分行个人业务占优，就应提供包括线上渠道、风控引擎等产品的技术支持。

从组织上看，数字化转型一定是长期的过程。银行也要做好人力和物力投入准备，未来的数字化服务和经营，一定是以数据决策为主，通过弹性架构提供快速地交付和个性化触达，包括建立敏捷的组织，要将科技引领作用真正发挥出来。

从分行产品设计原则来看，分行数字化转型的产品设计也要利于全行推广，否则提炼产品没有意义。同时经济价值高、充分考虑内外部客户体验，一定不能触碰监管红线。在场景上也要求产品能覆盖分行所有业务场景，一点接入，并能进行不断地优化迭代。

据王文娟介绍，华夏银行开创了服务新机制。首先创建了虚拟团队，其成员主要由总、分行科技和业务人员组成。这一机制的建设可充分了解分行真正的需求，并调动起总分行资源的积极性和创造性。华夏银行打通全行总分支行意见和建议渠道，分支行对系统和管理的意见和建议可以直达总行，总行安排团队负责解决；设立创新积分和创新基金，鼓励创新；建设产品超市，建立分行间共享复用机制。

其次，华夏银行总行信息科技部在2018年开始统筹管理总分行需求，将总行当作服务分行的角色。在符合监管要求的前提下，机制上简政放权，合规同时尽可能简化管理制度，优化管理流程；业务上提炼产品，实现分行共享复用，快速响应需求，全力支持分行营销；技术上统一开发运维规范，保证系统安全稳定，降低技术门槛，不断提升自主开发能力。

第三，华夏银行搭建“容器+微服务+多租户+devops敏捷”分行中间业务云平台，实现开发、交付、部署标准化，系统资源和服务调度精细化，平台对分行提供统一公共服务，实现敏捷开发模式。在支持分行新产品的同时，也将分行原特色平台业务上收。

第四，华夏银行构建了业务的新模式。由于银行拥有大量的政府和企业客户，因此希望通过与之互动，让更多资源完成与C端客户触达。同时建立一些生态服务平衡，帮助企业客户获取C端客户黏性。

第五华夏银行打造了分行产品化之路，总行以全行视角去设计标准化产品，并支持分行进行特色化个性化配置。纵深生态平台建设，从单一到融合，从业务到业务运营并重。目前已设计的ETC、资金监管、保证金、线上化质押等产品可支持分行快速对接，部分产品可实现零代码。探索建设开放银行，开放API和部分功能给第三方。支持将分行需要转变为需求。

最后从效果来看，分行业务数字化转型实现了快速对接，分级赋能，支撑分行业务发展，也统筹全行的开发资源，避免分行的重复开发。同时也加快了总行从模型到应用的推广速度，以及总分行之间的协同应用能力。业务从受理评审到投产时间提升50%左右，分行自主开发能力提升30%和业务线上化率提升到总业务70%左右，全行开发和运维费用成本降低20%左右。